个体与组织的心理联系讲义

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1、第三章 个体与组织的心理联系,1,组织承诺对个体行为的影响,问题导入,当你大学毕业的时候，到了新的工作单位，你希望这是一个什么样的公司或组织？ 如果你作为公司的管理人员对于新进入的员工，你站在组织的一方，你对他们会有些什么样的期望？,第一节 组织承诺的概念和结构,一、组织承诺的概念,承诺: “一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”牛津大词典 承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。,组织承诺又称为组织归属感、组织忠诚。员工对于特定组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。,具体表现方式: 1、希望加入某个组织； 2、愿意保留某个组织的成员资格； 3、信仰组织的价值观并接受组织目

2、标； 4、愿意为组织的利益作出自己的贡献。,二、组织承诺的结构,1、单维结构:单一的结构 贝克尔:是一种员工与组织间的经济交换关系 默德和波特:承诺更多地表现为员工对组织的一种感情依赖。 夏兰希克:一个人对某一特定组织的依赖，因而一些相应的行为会依次表现出来。,2、三维结构,情感承诺是个体对组织认同的程度，指员工在感情上认同组织、投入组织和依赖组织。 你会选择留下，因为你想这样做 连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。指员工为了不失去多年投入所换来的各种待遇而不得不继续留在该组织中。 你会选择留下，因为你需要这样做 规范承诺，指个体由于受长期形成的社会责任感和社会道德规范的约束

3、而形成的承诺。反映了社会规范对个体遵从组织程度的影响。 你会选择留下，因为你应该这样做,梅耶和艾伦,三维结构 举例,3、五维结构,感情承诺: 对单位认同, 感情深厚； 愿意为单位的生存与发展作出奉献, 甚至不计较报酬。 理想承诺: 重视个人的成长, 追求理想的实现。 规范承诺: 对企业的态度和行为表现均依社会规范、职业道德为准则。 经济承诺: 因担心离开单位会蒙受经济损失,所以才留在该单位。 机会承诺: 呆在这个单位的根本原因是找不到别的满意单位；或因自己技术水平低, 没有另找工作的机会。,凌文辁（2000）,社会因子,组织承诺,感情承诺,规范承诺,理想承诺,经济承诺,机会承诺,心理因子,1、

4、感情承诺和规范承诺最高,价值观,工作态度,组织承诺,五维结构 小结与启示,2、中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。 3、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。,4、信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。

5、管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。 5、通过调查，了解员工的承诺状态和水平。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。,三、其他的承诺表现形式,1.职业承诺：个人出于对某个职业的喜爱与认同而愿意从事该职业并甘愿付出时间与精力的程度。,

6、职业承诺与组织承诺的关系？,组织承诺与职业承诺的涵义对企业管理人才 流失有何启发？,讨论题：,与组织承诺相比较，职业承诺则超越了组织的边界，职业承诺高的员工认为组织为其提供的职业发展路径比单一的加薪更有价值，员工对职业的忠诚高于对某个企业的忠诚。 研究表明，组织承诺与职业承诺是相互关联的，两者表现出较高的正相关。,职业承诺与组织承诺的关系,职业承诺高某一领域专家创造性成果 组织承诺高 敬业 专业贡献成就不高,员工的去留是由组织承诺与职业承诺共同作用的结果。 1、管理人才流失的关键是提高员工的组织承诺与职业承诺。 2、鲜明的企业文化、价值观和经营理念是强化组织承诺的基础。 3、个体特征在组织承诺

7、与职业承诺中都扮演着重要的角色，企业在人才流失的管理上要考虑员工与企业的匹配。,对企业管理人才流失的启发,2.上司承诺：承诺指向是直接上司,中西文化中对上司承诺的不同理解：,1、对上司的认同和情感依赖； 2、变更上司会给自己带来损失； 3、由于社会规范而导致的不愿变更上司的程度。,16,上司承诺的表现,17,第二节 心理契约和组织认同,一、心理契约 1.定义：是指员工和组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在大量隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。 2.特点：主观性 ；互惠性；动态性,3.心理契约的作用和影响,可以减少雇佣双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇佣关系的方

8、方面面。而心理契约可以填补正式契约留下的空白； 可以规范组织成员的行为，组织成员以自己对组织所负的责任来衡量自己对组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准； 可以使组织不断地审视自己对员工所承担的责任和自己满足员工需要的程度，更好地提高组织对员工的吸引力。,心理契约在组织中的作用组织与员工双赢,忠诚，诚实，服务，守纪律 接受职位变化 敬业，无私，愿意加班 有集体意识，与人合作，好团队成员 胜任，拥有专业技能，职业化，规范化，体现组织形象 爱护资产，保护组织声誉，保守组织机密 支持领导 稳定，在组织中至少工作两年，离职前预先通知,员工对组织的责任,工作充实,有价值,委以责任 高薪资，绩效奖酬

9、迅速提升,有培训发展机会,工作稳定,至少一年的工作保障 专业对口,符合职业生涯发展 给员工自主权，参与决策，及时反馈有关信息 人事政策公平，公正 高理解度，关怀和支持 协作，参与社会联系,组织对员工的责任,心理契约内容示例,员工心理契约关注员工对于雇佣关系中相互责任和义务的知觉和信念系统。,组织承诺所探讨的核心问题是员工为什么会愿意留在组织中。,组织承诺与心理契约,有一个青年人走在前面，后面用绳子牵着一只羊。 有人开他玩笑说：“这只羊之所以跟着你跑，全凭你的一条绳索缚了他，而不是你真心喜欢它也不是它真心跟随你！”这青年一听这话，立即放开了拴羊的绳扣，丢开羊就自管自地向前走去，并且一会左，一会右

10、的。那羊呢，虽没有绳子拴着，却一步不离地跟着青年忽左忽右地跑，一点没有离开青年的意思，开玩笑的人不禁奇怪地问：“年轻人，这是为什么？”“因为我供给它饲料和水草，并且精心照料它。”年轻人停止表演站在原地说。接着他又说：“聪明的朋友啊！我有一句良言相告，栓住羊的不是那根细绳，而是你对羊的关照和怜爱。”,萨迪寓言故事：青年和羊,22,组织认同是个体获得组织中的“我们感” 的经历与过程，它表现为组织成员选择、获得和保持某种组织身份的结果。 它不仅影响个人的心理与行为，而且也是影响组织分裂与凝聚的重要因素。,二、组织认同,23,（1）成员感员工对于组织产生的附属感和情感吸引，它来源于员工对成员关系的珍惜

11、和作为组织成员的骄傲； （2）忠诚度员工对组织的支持，它表现为员工忠于组织，对组织的基本目标充满热情； （3）相似性对组织共同特征的一致性理解，员工遵从共同价值观和目标，并能够用共同特征来表达认知到的相似性。,组织认同的构成,24,组织承诺比组织认同包括的内涵更广，认同侧重于认知结构，而并不必然涉及持久的行为和情感。 当员工和组织的雇佣关系结束的时候，组织承诺也就无从谈起了。但是，即使员工离开组织，对原来组织的组织认同可能仍然会持续存在。,组织承诺与组织认同,第三节 组织承诺的形成机制,一、组织承诺的前因变量 二、组织承诺的形成机制,情感承诺的前因变量,个体特征,工作特征,领导/成员关系,角色

12、特征,组织结构特征,受教育程度,技术应用范围,改行的可能性,投入的多少,福利因素,持续承诺的前因变量,对承诺的规范要求,所接受的教育类型,个性特征,规范承诺的前因变量,二、组织承诺的形成机制,员工组织匹配 期望满足 归因过程 组织公平和组织支持 回顾性文饰作用：保持行为和认识平衡 组织社会化机制,1、面对权威的尊重。员工对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺。 2、“面子”与和谐。中国人强调在工作中达成一致，不要使人丢“面子”。 3、集体主义。中国人对“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。 4、人际关系。中国员工的情感承诺往往与规范承诺交织在一起，强调社会性的相互回报。知恩图报；“来而不往非礼也”

13、。,三、影响中国员工组织承诺的文化因素,对离职的影响 情感承诺规范承诺连续承诺 组织承诺越高，则离职的人越少 对工作绩效的影响 情感承诺、规范承诺 正相关;连续承诺 负相关 对个体行为的影响 正面影响:使个体产生更强的依附组织的倾向 负面影响:工作压力、工作-家庭冲突、焦虑、过劳死,第四节 组织承诺对个体行为的影响,结果变量,组织承诺在管理实践中的应用,通过招聘甄选合适的员工 通过内部晋升来培养情感承诺 通过培训和宣传来培养情感承诺 通过沟通和支持来培养组织承诺,1、通过招聘甄选合适的员工,首先，要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人， 详细考察他们离职的原因是什么。 其次，要考察应聘者和组织之间

14、价值观的匹配程度。,招聘建设员工情感承诺的第一道环节,2、通过内部晋升来培养情感承诺,詹姆斯柯林斯在从优秀到卓越中曾将卓越公司和对照公司进行过对比，发现大多数卓越公司的最高领导人都是一步步从公司的内部提升起来的，公司的价值观已经融入到他们的血液中。,案例一:迪斯尼的员工培训,迪斯尼对员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段。所以，迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输，培训并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。 迪斯尼要求每一个员工，不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工，都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，

15、以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。,在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列迪斯尼语言：员工是“演员”;顾客是“客人”;一群人是“观众”;一班工作是一场“表演”;一个职位是一个“角色”;一个工作说明是一个“脚本”;一套制服是一套“表演服装”;人事部是“制作部”;上班是“上台表演”;下班是“下台休息”等。 通过这种从文化、精神，到角色、语言的培训，迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础。,在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中

16、。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统自己的责任就是给人们带来欢乐。 在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。”,经过培训之后，每个新员工都要接受一段时间的个别专业训练，即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练。而且培训后的课程考试非常严格，有时长达四到六个小时。经过专业训练后，新员工到现场与一个熟练同事结为对子，老员工将进一步协助其适应特定岗位的工作。,案例二：海尔的新员工培训,海尔会肯定待遇和条件，让新人心里有“底”。 举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。 与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认