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1、中层管理干部管理技能与素质提升,课程结构,第一篇：管理者的角色认知 第二篇：高效管理沟通技巧 第三篇：时间与会议管理 第四篇：下属管理与培育 第五篇：下属激励与积极心态营造 第六篇：打造高效执行力团队,第 一 篇,管理者的角色认知,管理者的角色功能,我们常说“万丈高楼平地起”，所有事物都需要有一个良好的基础，企业的经营也是如此。一个成功的企业不仅要有优秀的领导，还需要坚实的中基层团队。 易经中把天、人、地叫做三才，各自具有不同的功能，天有天的才能，人有人的表现，地有地的作用，这在西方被称为角色扮演。在一个企业组织中，根据角色扮演和分工的不同，通常划分为三个阶层：高层领导、中层管理和基层作业 。
2、如图1-1所示,管理者的角色功能,1.高层领导 高层领导对企业的发展和企业人员的安排具有至关重要的作用，所以对企业而言就像天一样。这一阶层的特点是：作决策，在企业中发挥着方向性作用。 2.中层管理 中层的管理干部对企业来说就是“人”，因为他必须像“人”一样能干，既要满足上层领导的要求，又是基层员工直接的学习榜样。这一阶层的特点是：有能力，在整个企业中发挥着承上启下的桥梁作用。 3.基层作业 基层是企业的“地”，是所有工作实事的执行者和完成者，很多人认为在基层没有发展，事实上，一个人在得到升迁的机会之前，应安心在基层锻炼自己，这对今后的发展具有非常大的帮助。怎样在适当的时候表现出自己的才能，既让
3、上级看出来你有才能，又不会显得骄傲，这就需要一定的技巧。,管理者的角色功能,中层管理干部的职能 承上（下属） 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下（上司） 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间（同事） 协调,角色一：下属 角色二：同事 角色三：上司 角色四：对外代表和谈判者,管理人员的四种角色,作为下属的管理者,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业 准则,准则三,一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应当的。,管理人员在与自己平级的或平行的管理者面前是什么角色呢？最常见的说法：同事。而最常见的是：,作为同事的
4、管理者,如果在公司内部， 我们相互把对方当作客户？,同事就是我的内部客户,要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户 要点四：克服“客户陷井” 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变 要点六：“让内部客户满意”,作为上司的管理者,主管角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理； 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 在工作方式上，从个性化到组织化； 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 在工作力度上，从守成到变革； 在管理方式上，从指挥到授权,管理能力,业务能力,业务员型,精
5、英型,平庸型,官僚型,管理者的角色本质,一个出色的管理者，应当是“经营者的替身”，代表 高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理 一个出色的管理者，应当是其他主管的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。 一个出色的管理者，应当是下属的榜样、领导和教 练。 一个出色的管理者，应当是客户的朋友和顾问。,第 二 篇,高效管理沟通技巧,管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估- 可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的-,为什么沟而不通？,沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并
6、获取理解的过程。 良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。,沟通原理,信息源,编 码,通 道,解 码,接受者,噪 声,反 馈,发送者,接收者,信息,信息,信息,信息,案 例 分 析,名医劝治的失败,案 例 分 析,扁鹊进见蔡桓公，站着(看了)一会儿，说道：“您的皮肤纹理间有点小病，不医治恐怕要加重。”桓侯说：“我没有病。”扁鹊离开后，桓侯(对左右的人)说：“医生总喜欢给没病的人治病，拿来炫耀自己的功劳。”过了十天，扁鹊又进见，他(对桓侯)说：“您的病已到了肌肉里，再不医治，会更加严重的。”桓侯不理睬，扁鹊(只好)走了，桓侯又很不高兴。过了十天，扁鹊又进见，他(对桓侯)说：“您的病已到
7、了肠胃，再不医治，会更加严重的。”桓侯还是不理睬。扁鹊(只好)走了，桓侯又很不高兴。(又)过了十天，扁鹊(在进见时)远远看了桓侯一眼，转身就跑。桓侯特意派人去问他(为什么跑)，扁鹊说：“皮肤纹理间的病，用热水焐、用药热敷，可以治好；肌肉里的病，可以用针灸治好；肠胃的病，可以用火剂治好；骨髓里的病，那是司命神的事情了，(医生)是没有办法的。桓侯的病现在已到了骨髓，所以我不再过问了。”过了五天，桓侯浑身剧痛，派人去寻找扁鹊，(扁鹊)已逃到秦国去了。桓侯就死了.,高效沟通的三原则,原则1 谈论行为不谈论个性 原则2 要明确沟通 原则3 积极聆听,沟通的几种心态,父母型-我行，你不行 主观的、指令性、
8、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的 成人型-我行，你也行 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性 儿童型-我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表,沟通方式,口头方式 书面方式 非语言方式 电子媒介,ATTENTION,1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。,有效沟通技巧,1、选择有效的的信息发送方式 2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈 4、充分运用肢体语言,高效沟通的基本步骤,步骤一：事前准备 步骤二： 确认需求 步骤三： 阐述观点 步骤四 ：处理异议 步骤五： 达成协议 步骤六 ：共同实施
9、,如何与上司沟通,上级需要 部属沟通行为 支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理 为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议 提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,同级领导关系六貌,同级关系六貌,损人利已,损已利人,两败俱伤,独善其身,好聚好散,利人利已,怎样与下属沟通,部属需要 上级沟通行为 关心 主动询问、问侯、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、 健全沟
10、通渠道 及时的反馈 定期给部属工作的反馈 给予协调 沟通、协调、解决冲突,特别强调,技巧永远只是冰山之巅 须以雄厚的品德为基础,第 三 篇,时间与会议管理,一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。,时间盘点,不知道把时间花到什么地方去了 不知道完成一项任务需要多长时间 不知道迄今为止所表现出的工作作风的优缺点 不知道哪些因素防碍自己的工作业绩,时间管理的致命禁忌,迷惑：目标是什么？ 犹豫不决：我们该做什么？ 精力分散：精神和体力超负荷？ 消极拖延：可以等明天？ 完美主义 逃避 打扰,时间管理的发展,第一代：备忘录型 第二代：事先规划安排行程 第三代：规划、制
11、定优先顺序、操之在我 第四代：强调一切以自然法则为中心的罗盘理论 第五代：管理“空间平台”而非单纯管理“时间平面”,案 例 分 析,你就是销售主管，请你制定星期一的工作计划,紧急,重要,紧急又重要,重要不紧急,紧急不重要,不重要不紧急,帕雷托时间管理原则（80/20）,得到20的效果 得到80的效果,产出,造成,消耗80的时间 消耗20的时间,投入,帕雷托时间管理原则（80/20）,会议管理,1、会议要有目的，没有目的就不开会 2、召开会议首先安排会议的议程 3、严格控制参加会议的人员和人数 4、 安排适当的计划 5、会议的时间和次数要适当 6、务必准时开会与散会 7、应付干扰、提高效率的办法
12、就是制定规则 8、对于脱离讨论议题的解决方法 9、会要有议，议要有决，决要有行 10、追踪会议决议的执行,21项时间管理策略,1、确定明确的目标 2、这些目标要去分割、量化 3、方向大于效率 4、目标要与价值观吻合 5、明确详细的计划 6、每天的目标必须完成 7、辅助方案 8、固定的时间做计划 9、每一件事情都要设定期限 10、马上行动,21项时间管理策略,11、辨清事情的轻、重、缓、急 12、把重要的事情办成很紧急 13、改变自我的意向 14、专心专注于每一件事情 15、遵循40/30/30法则（被动/主动/突破） 16、第一次就把事情做对 17、检讨是成功之母 18、做最有价值的事情 19
13、、每天30分钟独处时间 20、注意行动的姿态 21、把握痛苦和快乐的杠杆,第 四 篇,下属管理与培育,管理与领导,领导角色的变迁,从策略者到愿景者； 从指挥者到说书者； 从系统的构建者到变革者和服务者。,领导者，你的绩效从哪来？,下属,领导者,环境,领导者绩效,=,f,下属发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4）,四种弹性领导风格,S3 支持式,S2 教练式,S4 授权式,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,努力成为教练式管理者,教练式领导的本质工作 1、引导人们愿意做
14、2、指导人们如何做,通过教练改变员工的行为,知识,态度,技能,行为,行为演变过程图,第 五 篇,下属激励与积极心态营造,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,激励理论,人性假设 需要层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论,员工激励原则,实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则,讨论总结,作为部门经理（主管）激励下属时可以动用的“激励菜谱”有哪些？,?,?,?,奖励缘何无效,适得其反的“克尔式蠢举” 行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。 “克尔式蠢举”最突
15、出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励。,关注员工心态建设,心态就是决定我们心理活动和左右我们思维的一种心理状态。 98%心态+1%努力+1%机会=成功,保持积极心态,平常的心态 感恩的心态 付出的心态 自律的心态,如何营造积极心态,1、避免与悲观的人为伍。 2、用积极思考方式刺激体内制造脑啡。 3、不要整日怨天尤人。 4、早上起床，心情要愉快。用积极的方式思考问题。 5、善用自我激励,第 六 篇,打造高效执行力团队,什么是团队？,是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标,讨论总结,团队由哪些要素构成？,团队角色,团队发展阶段,低,高,生产力,士气,不容乐观的企业团队执行状况,1、团队领导力严重不足，管理过度 2、企业的凝聚力和团队精神“外强中干”，经不起考验。 3、一些“畸形”的观念影响着团队的和谐。 4、出卖上级，糟蹋下级的“怪圈”,执行型团队的五条原则,1、团队利益至高无上 2.、责任制造结果 3、问题就是机会 4、
