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1、机密,中国电力科学研究院 组织管理诊断报告,优秀企业的解决方案 中国人力资源调研网,项目进程,项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位说明书 勾画业务流程,内部研讨 职位说明书,中期报告汇报、定稿 确定下阶段计划,访谈阶段 中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：119人次,撰写报告 高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次,汇报,中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析,撰写报告 补访 内部研讨、汇报,中层管理者访谈 资料搜集整理,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,1955,1985,年份,建所,健康发展,改
2、革奋进,1977,1966,1960,文革,中电发展阶段回顾,初步发展,苏联帮助下建所，建立相关专业,从仿制到立足国内的转变,破坏严重，科研工作艰难推进,以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足,科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶,计划经济时期,计划经济向市场经济转变,1998,2000,受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转,在计划经济时代，中电直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点,外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会,所首长,所办公室,机动处,行政笠,财务科,房产科,卫生科,食堂科,幼儿园,行政处,一车间,二车间,五车间
3、,七车间,机动科,检验科,政治处,器材处,技术处,计划科,材料科,配件科,干部科,组织科,宣传科,保卫科,计划科,标准化科,教育科,档案资料科,一室,二室,四室,五室,八室,九室,十四室,十五室,十六室,二十一室,二十二室,二十三室,二十五室,二十六室,二十七室,1965年组织结构图,基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织,自改革开放以来，中电的外部环境已发生了根本性变化,1977年底，中电的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展,国家不再全包中电的生存和发展
4、，需要培养自我生存能力,军转民的大政策,经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济,国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会,环境变化,“适者生存” ，中电顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式,财务部,审计监察部,第二十八研究室,第一研究室,第三研究室,第四研究室,第五研究室,第六研究室,第九研究室,第十一研究室,第十二研究室,第十四研究室,第十五研究室,第二十一研究室,第二十二研究室,第二十三研究室,第二十五研究室,科研试验厂,科技委,开
5、发副院长,物资供应部,总工程师,科技发展部,条件保障副院长,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,技改办,非金属科研副院长,工会,档案中心,外事办,法律顾问室,党委副书记,院部,管理副院长,工会主席,党办,科技委主任,质量管理部,标准化中心,产品发展部,熔铸中心,人力资源副院长,党委书记,党委副书记,二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在
6、一些不合理的地方,生产,科研,销售,第二研究室,后勤服务集团,院长,直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择,但混合式组织结构在中电长期整合的不彻底性，为中电的组织管理带来了一系列的问题,职能部门B,院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅,职能部门A,职能部门X,二级单位2,二级单位1,二级单位N,权责划分,问：你认为中电长远发展的风险来自哪些方面？,资料来源：调查问卷,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,
7、组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面,劳动分工,统一指挥,职能设计,横向协调,管理规范,职权和职责,管理跨度,复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布,涉及因
8、素,部门化,它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本 原则,任务 目标,精干 高效,分工 协作,统一 指挥,执行监督相结合,责权利 相结合,有效 幅度,集分权 相结合,稳定适应相结合,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,公司战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以 实 现,中电中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心,标准化中心标准建立流程,标准化中心,集团公司,各工厂、院所,上报建设项目
9、,审批,国防科工委,各编写单位,组织主编单位开计划会,落实各主编单位,组织课题组编写,初稿审核,征求意见,整理意见，完成送审稿,审核,开审查会,提出修改意见,再次确认,形成报批搞,确定标准,标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是中电内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为中电的职能部门,又如航材中心,航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是中电内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门,组织行业内技术人员技术培训、考核和发证 负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理
10、负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究,航材中心的主要职责,在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱,经营管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性,生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能,对外,对内,科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组
11、去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能,职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部,冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标,在中电，团体间冲突主要表现为横向冲突,横向冲突的解决方式是：合并与协调,科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突,科技发展部,产品发展部,目标不同,生产对科研的支持,生产对科研的依赖,有限的资金、物质设备和人力资源,技术依存性,科研项目的取得和完成,产品研发立项与产品营销,共享资源的争夺,部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必
12、要进行合并,管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数,党办主任,干事,1个人汇报,书记（兼）,1个人汇报,副书记,干事,1个人汇报,2个人汇报,干事,干事,部长（审计）,审计主管,副部长（监察）,1个人汇报,审计监察部,组织部,纪委,团委,党办,干事,部长,按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次,作业层,管理层,决策层,决策层管理关系到组织的全局,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用,高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场,管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了
13、作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做,在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部,一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大,科技发展部,研究室,科研课题立项 科研课题计划 科研课题进度检查 科研过程管理 科研经费的使用 科研材料购买 科研人员的岗贴、奖金 科研协调 科研课题归档审查,科研申请准备 建议课题组成员组成 较小权限的过程管理 课题归档文件的撰写 课题归档文件的审查,可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移,又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时
14、承担，给中心自身工作带来许多的问题,对全院各单位计量器具的检测,外检,对全院各单位计量工作的统一管理,初检,周检,计量政策、法律法规的宣传贯彻,计划审批 上帐、贴彩标、排周期 周检任务的下达、数据库维护 追溯管理、周期管理 状态（ABC类、报废、封存）变化管理 原始记录档案管理,院闲置计量器具的统一调配 院计量人员管理 型号计量管理 自检设备的管理 最高计量器的管理 设备（计量部分）验收,中层管理职能,作业职能,现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开,计量中心主要职能,管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益； 测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题；
15、中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好；,同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担,物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题,物质供应部部长,稽核人员,原材料复验,货运管理人员,地中衡,保管员,副部长（兼物质库主任）,副主任,自购物质验收,综合主管,业务员,业务主管,物质供应部组织结构图,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各
