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1、世界500强企业管理工具精选,,2,,通用管理工具,3,,目标管理,应用典范：通用电气 应用时机：适用于企业各个领域的管理，尤其针对具体项目的管理。,4,,目标管理,目标设立 过程督导 总结评价 目标必须有一定的弹性 目标设立过程的前期咨询和实施过程中的咨询一定要充分 是否有效使用报告和程序,5,,标杆管理,应用典范：美国电话电报 应用时机：企业局部或整体业绩改善；缩短与优势企业的差距或超越优势企业；提供学习优秀企业的途径和操作方法。,6,,标杆管理,确认标杆管理的目标 确认比较的目标 收集分析数据确定标杆 系统学习和改进 评价与提高,7,,知识管理,应用典范：摩托罗拉 应用时机：提升企业整体
2、素质；培育企业学习力、创新力；保护企业知识产权；建立学习性组织。,8,,知识管理,观念更新 设定专门的负责人和负责部门 建立健全知识管理的激励机制 树立知识管理风险意识 加强知识产权保护 知识管理同其他管理活动相协调,9,,80/20法则,应用典范：IBM 应用时机：无论人力资源、财务、营销、生产 、投资，以及企业外部事务都可以。,10,,80/20法则,收集相关数据 将数据从大到小排列 计算每一个数据在总数中的百分比，同时计算累计比，当累计达到80%时，所对应的因素就是关键的20%,11,,ABC管理,应用典范：西斯科 应用时机：经常被用于库存管理，但企业各项事务都可以用到。,12,,ABC
3、管理,计算每一种材料的金额 按照金额由大到小排列 计算每一种材料金额占库存总金额的比率 计算累计比率 分类（累计比率在0%60%，A类； 60%85%，B类; 85%100%，C类）,13,,六西格玛管理,应用典范：摩托罗拉 应用时机：企业经营管理的任何环节、任何工作。,14,,六西格玛管理,明确核心流程和关键客户 认识客户的需求 评估公司当前的业绩 制定先后顺序 扩展和整合六西格玛管理系统,15,,CI系统,应用典范：IBM 应用时机：用于企业形象塑造。,16,,CI系统,企业理念识别 行为识别 视觉识别,17,,头脑风暴法,应用典范：摩根大通 应用时机：用于激发思维的工作场合。,18,,头
4、脑风暴法,排除评论性批判 鼓励自由想象 要求提出一定数量的观念 探索研究组合与改进观念,19,,德尔菲法,应用典范：美林 应用时机：用于各类预测，以及确定各类评价指标 。,20,,德尔菲法,制作征询调查表 选择适当的专家（人数15人左右） 分轮次调查 总结专家意见，形成预测结果,21,,KT决策法,应用典范：富国银行 应用时机：适用于各类决策 。,22,,KT决策法,明确课题 分析原因 根据课题以及探明的原因制订更合适的方案 潜在问题分析 在上述分析的基础上，作出决策并执行决策,23,,六顶思考帽,应用典范：西门子 应用时机：用于创新思考，也经常用于解决日常事务中的问题 。,24,,六顶思考帽
5、,白色思考帽-中立而客观 红色思考帽-愤怒/狂暴与情感 黄色思考帽-耀眼的/正面的 黑色思考帽-阴沉/负面的 绿色思考帽-创意 蓝色思考帽-冷静的 步骤：戴帽摘帽换帽用帽子把思维表现出来,25,,BPR,应用典范：福特汽车 应用时机：用于企业流程改造，以实现更大的经济效益，可以用于企业整体流程的再造，也可以用于局部 。,26,,BPR,内涵：观念重建-流程重建-组织重建 设定重组方向 现状分析 设计重组方案 制定解决问题的计划 实施重组方案 持续改善 效果评价,27,,是非矩阵,应用典范：道达尔 应用时机：当经理人要找出一件事情的原因，以及在一大堆原因中找出真正的原因时 。,28,,是非矩阵,
6、描述现状，把研究课题介绍清楚 在矩阵的“是”列确定发生了什么 在矩阵的“非”列列出可能发生而没有发生的事情 研究两列，通过比较两种情况找出不同或异常的地方 研究区别并找寻与原问题的关系,29,,5W2H,应用典范：日本电报电话 应用时机：可以用于任务问题的解决，尤其广泛应用于产品革新/技术开发/工作改进/管理改善等 。,30,,5W2H,内涵：Why、What、Who、When、 Where、How to、How much 利用5个W和2个H提问，分析现状 在把握现状的基础上，利用5个W和2个H提问，预测未来 如果上述两步的回答中，存在不能令人满意的，或者无法解决的问题，那么它们就是突破口 根
7、据突破口，再利用5个W和2个H提问，找到解决问题的思路 作出决定，并执行决定,31,,检核表法,应用典范：索尼 应用时机：可以用于多种场合，尤其适用于革新项目 。,32,,检核表法,对要解决的问题，从尽可能多的方面进行提问 对所提问题逐一审核思考，并回答，从而形成多个解决设想 对每一个设想逐一分析检核，形成解决问题的综合方案,33,,情形分析图,应用典范：沃达丰 应用时机：可以用于各类管理问题的解决和预防，并经常与头脑风暴法结合使用 。,34,,情形分析图,准备一张挂纸 将影响对象表述出来，并把它写在中央 开展集体讨论，激发群体思维，尽可能找出影响问题的所有因素 将每一个因素列出来，并用箭头指
8、向中央 逐一分析这些因素，并逐一找出对策，对策写在因素的旁边,35,,KJ法,应用典范：新日本石油 应用时机：用于信息收集和处理，从纷繁的信息中找出解决问题的出路 。,36,,KJ法,召开头脑风暴会议，针对问题提出设想，并将设想列出来 制作基础卡片 分小组讨论，形成“小组标题卡” 进一步分类，形成“中组标题卡” 再次分类，形成“大组标题卡” 卡片编排，寻找联系 讨论并确定方案,37,,定点超越法,应用典范：施乐 应用时机：用于学习和超越竞争对手，以提升企业竞争实力 。,38,,定点超越法,目的明确而且具体 适用性广，实效性强 不断超越，永争第一,39,,缺点列举法,应用典范：马自达汽车 应用时
9、机：用于创新，发明以及工作改善 。,40,,缺点列举法,针对某个具体的产品或事物，尽可能多的列举它的缺点，然后在此基础上，找出主要缺点加以改进,41,,成本领先战略,应用典范：松下电器 应用时机：用于制定成本竞争战略；分析并寻找降低成本的途径 。,42,,成本领先战略,43,,杜邦系统,应用典范：杜邦 应用时机：综合分析和评价企业经营状况；制定利润目标；分析利润实现或不能实现的原因 。,44,,杜邦系统,内容：利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合分析和评价企业财务状况 增加利润总额：必须提高销售利润率，在一定销售收入的前提下，减少成本与费用 减少资产占用水平应
10、通过控制投资，优化资产结构，充分利用资产，防止闲置浪费，剔除不合理占用等,45,,效益分析雷达图,应用典范：宝德信金融集团 应用时机：综合分析和评价企业经营状况；寻找企业的优势和弱势；在经理人的日常管理中，也可以用来分析所在部门的工作业绩处在什么水平上 。,46,,效益分析雷达图,收益性 流动性 安全性 成长性 生产性 tu,47,,杠杆收购,应用典范：沃尔玛 应用时机：主要用于企业资产重组 。,48,,杠杆收购,内涵：以少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司全部或部分股权 收购条件： 财务状况比较良好，负债率较低，有比较充足的流动资金，并且有良好的流动性 经营比较稳定，收益水
11、平一直比较高 经营管理水平比较高 具有比较明显的市场竞争优势，产品的市场占有率较高，产品和销售市场多元化，能够抵御经济的周期波动 现金流量比较稳健 有合理健全的企业长期发展计划,49,,本量利分析,应用典范：俄罗斯天然气工业 应用时机：财务分析；预算编制 。,50,,本量利分析,51,,沃尔评分法,应用典范：日联控股 应用时机：用于企业财务状况综合评价；用于企业偿债能力评价；用于客户或其他合作者信用状况评价 。,52,,沃尔评分法,流动比率 净资产/负债总额 总资产/固定资产 销售成本/存货 销售额/应收帐款 销售额/固定资产 销售额/净资产,53,,综合评价法,应用典范：贝尔南方 应用时机：
12、用于全面分析企业财务状况 。,54,,综合评价法,赢利能力的主要指标是资产净利率、销售净利率、净值报酬率（三个指标2：2：1） 偿债能力四个常用指标：自有资本率、流动比率、应收帐款周转率和库存周转率（比重均分） 成长能力三个常用指标：销售增长率、净利增长率和人均净利增长率（比重均分）,55,,销售百分比法,应用典范：康尼格拉 应用时机：用于预测资金需求量，为预算编制提供基础 。,56,,销售百分比法,确定销售百分比 计算预计销售额下的资产、负债、所有者权益项目的数额 预计留存收益增加额 计算融资需求,57,,客户信用调查,应用典范：标准人寿保险 应用时机：用于考察客户信用状况；在企业兼并战略中，也可以用于评价兼并对象的信用状况 。,58,,客户信用调查,6C分析法 5P分析法,59,,净现值法,应用典范：国际造纸 应用时机：用于投资决策 。,60,,净现值法,按照投资项目的资本成本，计算投资项目或方案在各个会计期间的现金流量现值 将各个会计期间的现金流量现值相加，得出投资项目的现值总额（PV），将投资项目的现值总额（PV）减去其初始投资额总额，即为该投资项目的净现值（N
