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1、1,診断与創発的相関関係,診断，不同于評価，指切身投入現在的“型” 之中（组织流程中）。 （与自身的战斗）,经营与管理在价值观上的根本区别（三）,需了解上下文，请百度 经营管理在价值观上的根本区别（二）,2,看法想法（思考性、态度、行动方式、,领导力风格、决策方式 等）,（使命系统存在意识与进展姿态）,価値側面,（价值观、标准）,本質側面,（问题的种类、,问题的定位）,看得见的问题（问题的表层）,（问题的可视化）,信念願望,欲求必要性,評価項目,目標,看不见的问题,（问题的深层）,問題内容、,時間、空間,对应力（状态）,（计划系、结果系戦略、方針、戦術、计划）,事情,実情,Hardware,S
2、oftware,thoughtware,仕方,实行做法,仕掛,实行机制,组织机制,（组织构造、包括文化）,（,体制）,（方法）,（问题的冰山图）,TARGET, COMMITMENT,从日常管理派生,从本质层面派生,水面上,水面下,形,型,真情,実情,构造,痛楚、纠葛,原因系（组织业务力组织能力）,表准和标准的 螺旋上升,IQEQ,表准作业 标准作业,循環,现在的Q2,C,T,S,E,新的,診断与創発,3,改善的上升步骤,明确改善的目的和需要（目標）,把握事実現状的表面（）化 “表”準作業組合票 “表”準作業票,基于事実摘出具体問題点,実践,回顾和反思 （跟踪深化）,改善 制定改善後的標準作業
3、 “標”準作業組合票 “標”準作業票,診断, 识透活動（心的旅程） ,总觉得很怪！,現地現物 現認,发现,恩,发现問題和浪费,創発,4,丰田系社改善的心诀（例）,5,流程管理改善革新的本质（心诀）,改善革新要基于明确的目的和需要,不只做能做的，要挑战应做的,贯彻到亲身实践改善革新的人,彻底探求真正原因,想到即实行,首先，总之去试做（实践想法）,教訓化知识化（新的标准）,思考为何成那样（求真与对策）,在现地现物中回看所做实践（目标与成果的磨练）,以现场现物把握问题 明确目的和方向 设定评价指标,让直接从事作业（业务）的人一起参加 毎天从事作业（业务）的人最了解事实,次“为什么”,巧迟不如拙速 无
4、法判断时，总之去做做看（试）,设备改善需要花费 以作业改善致设备改善花费少,方策确定后，首先确认安全和质量,相比设备改善工序改善，作业改善先行,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,6,改善活動展開時的心诀,用心于技能人員（作業者）非常重要。 融入本企业独自的智慧和努力。 没有困难，不出智慧。 不花钱（作業改善優先），出智慧。没智慧，就流汗。 先别找托词理由。别提早担心。 马上做。不一上来就图圆满。分就好。 与其说明不能做的理由，不如思考能做的方法。 变不产生价值的活动为产生价值的劳动。 時間是動作影子。（浪费的動作
5、的影子里必然有時間的浪费） 改善（人的力量）是無限的。认定现在的做法是最糟的。,心诀条,确立新的製造技術， 需要很多的改善活動。,7,問題解決的个步骤,明确本来的应有状态。有基准才能明确问题。,步骤1,明确問題,为了正确把握状况,分解问题：在什么时候、什么状况下、为什么，等等。,步骤2,分解問題（）,将现实和理想(应有状态)的差距,限期填平。,步骤3,确定目標,问5次为什么。思考过程用鱼骨图表现.,步骤4,考虑真因,计划的,步骤5,建立対策,实施的,步骤6,实施対策,检查的,步骤7,评价结果和过程,行动的,步骤8,稳固成果,診断（表準化）,創発（標準化）,纠葛,8,改善革新事例 （管理間接部門
6、）,9,10,11,12,其在企业展开时有用的 展开图表,13,14,15,使現状表面化的切入口 或进攻口,16,时流（时间流）,物流（物流管理）,情流（信息技术流）,业流（管理业务流）,金流（资金的无间断流动）,（现金流）,人流（人的流动、劳动）,经营管理革新的应有状态，意味着个流程处在和谐的状态，其中含有明确的思想意志和组织。流程的独自性正在于此，各企业都不相同。包括目标、期限。,前提：流程系统中存在个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（）和优势（）。其中，尤其要重视物流与时间流。,物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程,以及物理空间的移动。,如果以全部活动为分子
7、，那么时间就是分母。,停滞、移动（搬运）及 检查不产生任何价值。,包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作 IQ和EQ,主要指处理管理间接业务的流动。包括资料和票据及管理标准类的流动。,表准化 （打开）,营业利益率 过程周期时间 FCF 比例比率 投诉件数 盘点资产周转率 可动率,经营管理指标（）,前提（关于过程周期）,表準化，就是打开現在的流程（管理能力工序能力）之中之間及場中存在的富有活力的个流动及其関係性/水平,17, 最终客户要求的事项、期望、条件是什么？必要的质量数量及交货时间（時間頻度延误系数）是什么？, 将顧客的信息随意地归纳加
8、工，这难道不会发生信息的停滞及失去意义的变形吗？信息周期时间是几小时？或者几天？, 来自顧客的变更或紧急的信息采取什么样的手段、什么时间、向谁（部門）传达了？标准是什么？有没有要该正的地方？, 由于信息流量不必要地过大，是否产生了无价值的制造过剩与随意生产并存货？对工序流程化的工作进行的如何？布局（工序设计）？, 将品质在工位上生产出来(自働化）与設备的保全做的怎么样？一人工 的进展怎样？标准作业谁来做？谁维护？可動率接近100了吗？, 将什么物品以何种顺序在生产？什么时间生产？（开始生产）, 有没有结合节拍时间（真正销售出去了的速度）的制造方法与为此配备的工具 （平准化邮箱等）？人与设备的组
9、合是否合适？与工序能力的关系是否匹配？, 在哪个工序上有停滞（产品库存在制品库存材料库存）？有多少？是多少小 时（天）的量？折合成金额是多少？, 关于物品信息时间的流动与时机,（续）,管理循环表（）,18, 整体的能力由哪个工序决定？对瓶颈工程的认识与共享如何？, 区内物流调配物流的搬运频度是多少？当时，搬运时间（搬运图）确定了吗？ 有没有浪费（循环）的搬运与人的移动？, 制造的批量规格与搬运的批量规格有没有过大的地方？向小批量生产的挑战应对的怎样？换产时间是多少？停线预警装置是否正常？有没有基准？, 物品的流动方式很复杂，规则有没有尚未确定的地方？有没有违反规定的 做法？, 各工序的加工时间
10、（作业者与设备、加工组装的时间）是多少？, 各工序从材料进入到完成下线的时间（加工产品通过工序的时间）是多少？, 总体的过程周期时间与付加价值時間的比例（L/L比)是多少？看得了工作人员的表情吗？多能工化开展的怎样？, 过程周期时间加工時間检查時間搬运時間停滞時間,（续）, 现场作业可以全部实行标准化，现在的比例是多少？标准作业的类型是什么？（类型、）。另外、其前提的作业标准是什么？如何进行修正的？,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,19, 关于原単位（生产）, 基于生产与搬运的时间数据是基于現地現物的实际测量值
11、吗？, 生产与搬运的单位是什么？是1个吗？还是一个包装单位？还是批量单位？, 生产线与设备及对象产品的整个流程都进行实际测量了吗？, 人工与設備工时分为有效工时（生产时间）段取工时付帯工时（质量检查与刀具交换换箱等）、每一天都正确把握了吗？, 从原単位到工作量及设备负荷必要人工，都进行求证了吗？每月就将此进行更新了吗？（重新计算毎月的必要量了吗）。, 把握了负荷率（现状的设备必需时间的比例）与可动率（需要运转设备时、 能够正常运转的状态的比例）、换产比率（换产时间占必要时间的比率）吗？ 并进一步通过与实绩值做比较，确定了改善的指标了吗？, 按照生产线与设备分别测量原単位、全体的物资流和生产图，
12、以及确认 这些是否反映到组织的改善上？,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,20,例）生产的原単位表,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,21,生产线的制造的图,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,22,明确流动的記号 （但不必拘泥于此）,23,流动図画法（管理間接部門的図記号例）,信息的種類,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识
13、库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,24,流动図画法（図記号例）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,25,流动図画法（生産編）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,26,例-1,出店方式（仕掛生産） 品番別出店（）設定、一定 在庫売分造出店 補充方式 （出店必要、在庫 。客先便単位振量影響 。）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/ 资料提供：广州策益咨询管理（）,27,例-2,直結方式 （客先引取生産） 出荷便毎、何売予 分、売分出荷 合方式。 （各便引取時点最終工程在庫 。出荷便単位置場必要。客先便単 位振量影響受。）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： http:/www.cey
