目标管理基础知识概述

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1、目标的制定与推行,干部管理委员会 2010-9-1,部门经理培训资料之三：,如果你不想买房子，你永远都不能买房子；如果你不想创业，你永远都当不成企业家。没有目标你将一事无成；目标明确、一心向着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。 一、目标管理的概念 管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是经理与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”,第一章 目标管理基础知识,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最

2、佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业全体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它由美国著名管理学家彼得德鲁克于1956年在其管理实务中首次提出，乔治奥迪奥恩1965年在目标管理一书中进一步阐述。这一管理方法是以泰勒的科学管理和梅奥的行为科学理论（特别是其中的参与管理理论）为基础而形成的。,二、目标管理的应用 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键

3、的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来,说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由员工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在员工的主动性、积极性的基础上，把企业员工吸引到企业经营活动中来。 三、目标管理的主要作法 由企业中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同,每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员

4、的贡献情况 。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理“。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，企业的共同目标也因之实现。,四、目标管理的3个阶段,制定目标,实现目标,共有五个步骤：准备；由企业的高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。,实现目标。在一般监督下为实现目标进

5、行过程管理。这主要是员工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。,对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。,成果检查 和评价,五、目标管理的基本特点 （1）企业目标、各级管理目标、个人目标密切结合，形成目 标连锁以利于实现总体目标。 （2）企业中的上级和下级管理人员一起制定共同目标，实现目标管理主要采取员工自主管理、自我控制的方法，以利于发挥员工的主动性、创造性。 （3）根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人贡献的标准，以利于调动员工的积极性。,六、目标管理的实施步骤:

6、（1）确定目标。 首先根据企业的外部环境和内部条件，确定企业在一定时期（一般为一年）内总的经营目标（包括贡献目标、利益目标、市场目标、发展目标），然后自上而下地将总目标层层分解展开，确定各级的计划目标，形成一个上下左右项目之间协调平衡、相互衔接的计划目标体系。,确定目标,实施目标,成果评价,（2）实施目标。 这是决定性阶段，主要是按照责权统一的原则，根据实现计划目标的需要，授予目标执行者必要的权力，以充分发挥其积极性、主动性和创造精神，进行“自我控制”，促使目标完成。领导者在此过程中主要任务是了解情况，组织协调，提供信息和服务，帮助发现和解决问题，支持下属搞好工作，实现计划目标。,（3）成果评

7、价。 目的有二：一是掌握各级目标完成情况，为正确进行奖励或批评提供依据；二是为了认真总结经验教训，以便发扬成绩，克服缺点，进一步提高目标管理水平。 进行成果评价的依据是目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度。成果评价的方法，一般采取自我评价和领导考核相结合，以自我评价为基础的方法。成果评价以后，应根据评价结果，奖惩兑现。对未完成目标者，帮助分析原因，制定措施，明确今后的努力方向。,七、目标管理注意事项 （1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标； （2）下级人员要积极参加目标的制定和实现过程； （3）情报资料要充分； （4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； （5）对实行

8、目标管理而带来的风险应予以激励； （6）对员工要有信心；,同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进的科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的政府干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。,一、共同参与制定（上一级和本级间的充分对话、角色平等、双方认同等） 优点：1.了解相互的期望。 2.使员工充分了解企业目标。 3.发挥员工

9、的工作热情和能力。 4.员工认同制定的目标。 目前是否存在：1.下达式；2.上报式；3.征求意见式。,第二章 目标管理的六个特征,二、与上一级目标一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须根据上一级的目标分解而来，所以下级目标合并起来应等于或大于上一级目标。 目前是否存在： 1.部门员工什么也没说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 2.有时目标不一致是由于理解不一致造成的，表面上达成共识了，但执行过程中和事后种种问题发生了。 3.以为部门员工应理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作，实际上，部门员工们谁也不是白痴，他们有自己的利益和想法。,三、可衡量 必须符合SMA

10、RT原则（Specific明确具体的、Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、Realistic现实可行的、Timetable有时间限制的）。 定性、定量的目标都可以衡量的，而且关键在于事先约定衡量标准。 凡是不可衡量的目标是没有意义的、不可取的。 目前是否存在：定量的目标容易制定，定性的目标束手无策。,四、关注结果 不论对谁，应注重目的达成了没有，而不是“工作” “活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 部门经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下命令，而是处在一个

11、教练和顾问的角色中，不断地向部门员工提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助部门员工调整行动方案，达成目标。,目前是否存在： 经常下指示,总是怕部门员工出错、干不明白,几乎下属的每一个行动，都是根据上司的指令做出。 关注过程，过程一不对，就批评或评价。 关注部门员工的工作态度，只要工作态度好，最后没有完成目标也是可以原谅的。,五、及时的反馈和辅导 反馈就是将部门员工的工作状况与设定的目标比较，并将比较的结果告诉部门员工，使下属自己自觉的纠正偏离的行为，辅导就是帮助下属提高工作能力。不能下命令、做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。 目前是否存在： 1.经常批评和干涉部门员工的工作，影响积极性的发

12、挥。 2.自己亲自干，怕部门员工做不好，耽误工作，自己就冲去了。,六、以事先设定的目标评价绩效 事先设定的目标是什么？绩效目标是什么？权重是多少？事后就应当和必须以此为考核和评价标准。 目前是否存在： 1.目标和考核对不上号，两个角度不一致。 2.看事先没有约定的目标和要素。 3.没有和激励机制挂钩或到时不兑现。 4.年末才进行评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。,一、抓住重点 公司的各个部门和各个岗位都面对着大量的工作，若胡子、眉毛一起抓，分不清主次，会工作的很累，效果还不好，所以在工作中，我们要用“20/80原则”来分清工作的主要否（哪些是主要的，哪些是不主要的）；哪些工作产生的效

13、益高，哪些工作产生的效益低；哪些对于绩效的贡献大，哪些小等等。 应用目标管理，就强调一个阶段的工作设定有限的几个目标，这几个目标对公司贡献最大，完成这些目标，公司80%的目标就可以完成了。,第三章 目标管理的好处,例1：业务部的工作有：销售额、回款额、客户开发、内部人员培训、信息收集与处理、人员补充、市场布局、客户档案和展会策划等等。 这些工作中主要的工作是销售额和回款额，人员与信息是支持，这是业务部的阶段工作和长期工作，应以此来制订部门的工作目标。 例2：总经办的工作有：内部效益评估体系、母子公司管控、信息安全、管理办法的制定、公司各种制度和管理办法规范、接待、外联、统计工作等等。 这些工作

14、中的主要工作是内部效益评估体系、母子公司管,控、信息安全、管理办法规范等，以此来制订部门的工作目标 例3：人力资源部的工作有：人员招聘、人员培训、部门和岗位 工作职责的完善、合理化建议管理、企业文化宣传、劳动关系、技术职称评定、考勤、薪酬、奖励、处罚等等。 这些工作中的主要工作是部门和岗位工作职责的完善、公司在发展中主要工作是人员招聘和培训工作，合理化建议管理，以此来制订部门的工作目标。 例4：生产部的工作有：产品产量、成品率、现场管理、生产信息统计分析、生产异常反馈、材料消耗和安全生产等等。 这些工作中的主要工作是产品产量、成品率、材料消耗、现场管理，以此来制订部门的工作目标。,二、关注结果

15、 这也是我们公司一直倡导的。当上下级之间、部门之间、岗位之间、以及对外联络和推广中发生问题时，我们每个人都自问一下“让我回顾一下，我们设定的目标是什么？我们各自的工作对于目标有什么贡献？我们都做了什么”这十分主要，否则，企业往往是陷入了事务性、方法、方式、冲突和争议之中。如果用目的衡量的话，有一些问题根本就不是问题了。 例：人力资源部为技术部门招聘设计人员，部门经理安排招聘人员到人才市场去招聘，而招聘人员认为人才市场不把握，应该到转制的企业去联系，这样可以招聘到合适的人员，若只关注结果，就不需要管用什么方法、方式和途径，所以产生的分歧就不算问题了。,三、考核的依据明确 考核者和被考核者都可以预

16、期未来，即可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价。从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺定论”式和“追认”的被动考核。,四、激发部门员工的承诺和工作的主动性 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触。 目标是共同制订的，有为目标的实现负责的热情。 事先设定了目标，等于做出了承诺，会努力实现它的。 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性。 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行。,个人潜力得到发挥和挖掘。 “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用。” 过去按上级指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错几件事，但你必须把目标达成，得好好动动脑子。 “我可以不管上级赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键这样可以达成目标。”,五、统一目标，“劲往一处使” 所有部门和人员的劲不往一处使是很可怕的，因为总目标必须分解到不同部门、不同岗位、不同人员，由于各部门、岗位、人员的角度、职能、责任、利益、能力、性格、经验、职