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1、1,第4章 业务层战略 李玉刚 http:/ 科学出版社 http:/,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,2,主要内容,竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 行业生命周期战略,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,3,竞争优势,竞争优势 之于市场竞争的重要性 竞争优势类型 低成本 往往表现为低价格 回避了价格策略，更便于分析 差异化（价值差异化） 产品 服务 品牌 便利性（购买方面）,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,4,通用竞争战略分类,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,5,成本,独特性,竞争优势来源,竞争范围,目标广泛,目标狭窄
2、,成本领先战略,成本领先,差异化,集中成本领先,集中差异化,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,6,成本领先战略,成功的关键？2个,成本领先意味着总体的低成本， 而并不仅仅是生产制造的低成本,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,7,获得成本优势的方法,方法一 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素 方法二 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,8,方法一：控制成本驱动因素,规模经济 生产能力利用率 学习曲线 投入成本 价值链中活动的关联 连接广告与销售、物流与运作 战略选择
3、与经营运作决策结合,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,9,我们的目标是为每一种商品提供最好的质量。你可以信赖我们有保证的质量。每个商店销售大约600件最畅销的食品和日用品，它们覆盖了我们的顾客每天需求的大部分。这些包括罐头食品和冷冻商品、速冻食品、肉和奶制品、日用品、烘烤商品、以及一系列当地购进的新鲜商品。,成本领先战略,德国阿尔迪连锁超市大王Albrecht（阿尔布莱希特）04年福布斯财富排名位居第三，拥有净财富230亿美元,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,10,方法二：改变价值链的结构,改变生产工艺 自动化方面的变化 新的分销渠道 新的广告媒体 直销代替间接销
4、售 新的原材料 前向一体化 后向一体化 根据供应商或买方的位置改变自己的地点,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,11,一家肉制品公司对价值链的重新配置,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,12,三个关键问题,一项活动可以用另外的方法进行或取消吗？ 一组有关联的价值活动可以如何重新分组或排序？ 与其他公司的联盟可以降低或消除成本吗？,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,13,一个低成本供应商的主要特点,关注成本和费用的企业文化 在成本控制的过程中要有员工的参与 不断地利用“标杆管理”来控制成本 深入地审查预算需求 制定各项不断改善成本的方案,成功的低成本供应
5、商 提倡节约 但是又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力！,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,14,成本领先战略的适用条件,现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 消费者具有较强的降价谈判能力,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,15,成本领先战略的主要风险,过度降价 重大技术变革可能会消除你的成本优势 竞争对手可能会学会如何模仿价值链 对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
6、,16,差异化战略,目标 将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差异化特征进行整合 成功的关键因素 寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化方式 差异化所带来的费用要低于产品价格的增加,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,17,差异化与可持续竞争优势,形成差异化最有效的原则 竞争对手很难模仿 购买者觉得非常具有吸引力,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,18,获得差异化的方法,政策选择 联系 时机 地点 相互关系 一体化 规模 制度因素,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,19,价值信号和感知价值,购买者从来不会为那些他们
7、感知不到的价值掏腰包 在以下一些情况下价值信号和真实价值同样重要 差异化本身的特色很难进行量化 购买者是第一次进行购买 很少会再次购买 购买者缺乏购买经验,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,20,差异化对企业提出的要求,较强的研发能力 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 较强的市场营销能力 研发和营销部门之间要有很强的协调性 吸引创造性的人才 各种销售渠道强有力的合作,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,21,差异化战略的主要风险,顾客可能会觉得“独特性”的代价太高 竞争对手可能学会如何模仿价值链 顾客可能觉得达到独特的手段不再有价值,战略管理（第二版） / 李玉刚
8、 / 科学出版社,22,差异化战略的适用条件,顾客对产品的需求是有差异的 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异 很少有竞争对手采取差异化战略 技术变革很快，市场上的竞争对手主要集中在不断地推出新的产品特色,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,23,集中战略,定义 集中注意力于整个市场中的一个很小的一个细分市场 目标 能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求 成功的关键因素 选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场 能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,24,集中战略的两种类型,类型一 实现比竞争对手
9、更低的成本来满足目标市场的需求一种低成本战略 类型二 向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品一种差异化战略,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,25,集中战略的机会,大公司可能会忽视小的市场角落 公司可能缺乏在整个行业竞争的资源 与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效地为一个狭窄的细分市场服务 集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,26,集中战略的主要风险,市场集中导致成本过高 细分市场的偏好趋同于整体市场 竞争对手专注更小的细分市场的 细分市场的边界发生变化,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,27,成本
10、领先与差异化整合战略,优势在于整合双重竞争优势，但要处理好两者对价值活动不用要求之间的矛盾 整合战略的风险 夹在中间 整合战略的生存空间 竞争对手被夹在中间 成本受市场份额或产业间相互关系的影响 企业首创技术创新,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,28,行业生命周期,导入期,增长期,成熟期,衰退期,产品销售额,时间,产品（行业）生命周期各阶段,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,29,新兴行业,新兴行业：新形成的或重新形成的行业。 缺乏游戏规则 结构特征 技术不稳定 战略不稳定 初始成本高,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,30,新兴行业的战略选择,促进
11、行业结构的成型 供应商和渠道的角色变化 正确对待行业发展的外在因素 适应移动壁垒的改变 选择恰当的进入时机,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,31,成熟行业,成熟期：行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期 特点： 市场占有率的竞争 倾向于向老客户销售 注重成本和服务 投资锐减 制造、营销、研发、销售都在变化 新产品和应用更加难以获得 国际竞争加强 产业利润率下降 中间商的利润下降,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,32,成熟行业的战略选择,产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,33,衰退行业,衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业 特点： 市场销售量降低 产品类型减少 研究和开发以及广告费用降低 竞争者减少,战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社,34,衰退行业的战略选择,领导 在市场份额方面争取领导地位 局部领导 创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位 收割 实施有控制的撤出投资，从优势中获利 迅速撤资 在衰退阶段中尽早清算投资,
