万科商业模式深入研究

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1、地产管理经典实践,主题：万科商业模式,3,无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。,4,适时而变的企业发展战略 万科发展史上的四个阶段 近年来万科内部演变的主要行动 万科的发展战略 万科前二十年的业务链结构变化 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆 精准有效的实施策略 精细化具体措施之客户细分 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 精细化具体措施之产品创新学习Pulte Homes 标准化可复制

2、产品打造扩张基因链 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 万科住宅产业化探索 总结万科在两个方面的作为值得润基学习,目录,5,一、适时而变的企业发展战略,6,1、万科发展史上的四个阶段,7,2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权,2、近年来万科内部演变的主要行动,8

3、,20042014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的64亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1增长到3。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元；,3、万科的发展战略,9,4、万科前二十年的业务链结构变化,10,5、04年万科规划的未来十年业务链结构变化,时间安排,11,万科84年成立至04年21年发展里，销售额最高时为77亿，十年发展规划成为了万科的转折点。经过了4年的检

4、验，万科达到了预期效果。预计到2014年，万科的销售额完成1000亿没有任何问题，而且还可能会提前完成。,按照30%的复合增长率，最迟在2012年实现千亿目标,5、04年万科规划的未来十年业务链结构变化-实际发展情况,12,6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆,跨区域开发模式,在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要,持续盈利能力,连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16以上，并能长期保持在18以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标,成熟的开发模型,产品定型和开发模型成熟

5、，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴,万科选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。,超强的资金运转能力,帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.38。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率,Pulte Homes公司,13,第一个十年,第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；,第二

6、个十年,第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；,第三个十年,第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张,第四个十年,第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张,第五个十年,第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长,1,2,3,4,5,Pulte Homes发展史上的十年战略,6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆,14,经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年

7、的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。,1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。,第一个十年 多元化发展战略,第二个十年 专业化战略,第三个十年 精细化战略,万科发展战略,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆,第一个十年战略规划：做“加

8、法”（多元化）,15,经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： 从多元化经营向专营房地产集中； 从多品种经营向住宅集中； 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。,专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆,第二个十年

9、战略规划：做“减法”（专业化）,16,万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆,第三个十年战略规划：做“乘法”(精细化),17,二、精准有效的实施策略

10、,18,客户细分 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。,1、精细化具体措施之客户细分,19,万科确定了到2008年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国3035个城市的6070个项目。选择并进入更多具备房地产市场发展

11、潜力的新城市，成为万科实现这一目标的必然选择。,2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张,1988-1990,1990-1994,1995-2000,以深圳、广州为中心的长珠三角经济圈,腹地中心城市,首次盲目扩张， 带来资金压力,2001-2014,做“减法”：收缩业务，实施精细化策略,点线片的“沃尔玛”式扩张：精细化+专业化+标准化,20,第二层面（增长业务区域） 杭州、苏州、常州等长三角城市群 珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群 大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈,第三层面（种子业务区域） 沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝

12、沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈,第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山,2004,2014,2009,利润,时间安排,2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张,万科过去及未来几年的区域扩张结构路线,21,3、精细化具体措施之产品创新学习Pulte Homes,支付能力,生命周期,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,Pulte Homes公司产品战略之一:客户细分,重复购买/推荐购买客户比例,Pulte Hom

13、es公司产品战略之二:终身锁定,22,3、精细化具体措施之产品创新学习Pulte Homes,产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获,23,),首次置业（产品系列一，如青青家园）,二次置业（产品系列二，城市花园）,二次或三次置业（产品系列三，如四季花园）,三次或四次置业（产品系列四，如金色家园或不成系列的精品）,支付能力,不同生命周期的支付意愿,职业新税(流动的职业群体结婚没有小孩的家庭,望子成龙:子女教育,务实家庭,幸福晚年:,),成功家庭:城郊外别墅，城市精品,3、精细化具体措施之产品创新学习Pulte Homes,建立消费者终身锁定模式,24,空间尺度,功能组织

14、,部品性能,物理指标,设备要求,使用标准,性能标准,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,标准化 产品体系,居住要求,技术标准,设计模块,客户行为,职业新锐系列,细分价值,职业发展,独立空间和品味体现,社交娱乐,3、精细化具体措施之产品创新学习Pulte Homes,产业化产品创新:重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化,25,3、精细化具体措施之产品创新学习Pulte Homes,万科第三个十年的产业化产品创新路线,26,万科曾经在2002年推行“福特计划”，准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科标准化工作会涉及到产品规划

15、、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以进行全国化复制。,万科开发的产品系列 万科核心竞争力是以主流产品线为核心，万科产品已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知。万科鲜明的产品线特点：以白领为主的中高档城市住宅，形成万科强势产品力。单一产品、固定区位、目标客户群非常集中中产阶级。,4、标准化可复制产品打造扩张基因链,27,第一代产品,第三代产品,起步阶段,创造阶段,从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦,从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品,4、标准化可复制

16、产品打造扩张基因链,迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式,28,4、标准化可复制产品打造扩张基因链,万科四条主产品线渐成体系,29,金色家园系列 深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园 城市花园系列 上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园 四季花城系列 深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城 自然人文系列 深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院,社会新锐即工作3到5年，关注时尚，教育程度较高，有一定的积蓄和经济基础的青年人，认可品牌并且关注、讲究生活细节； 核心家庭家庭有一个生活核心，后代或者