it投资项目管理实务课程

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1、1,第十章 IT投资项目管理实务,提 纲,一、IT投资项目管理介绍 二、风险-回报关系 三、投资战略规划 四、投资组合管理 五、IT投资管理六大成功要素 六、IT投资管理办公室 七、 IT投资管理的组织形式 八、IT投资管理的典型权力模式 九、IT投资收益评价的特点 十、企业IT投资收益的衡量标准,一、IT投资项目管理介绍,IT投资管理诞生于20世纪90年代，麻省理工学院的Weill教授等认为IT投资管理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的IT决策 权和责任框架。Peterson认为IT管理是组织的利益相关者之间关于IT决策权力和责任的部署，是制定和监控IT战略决策的程序和机制。,一、I

2、T投资项目管理介绍,为保证IT投资管理理的有效性，需要遵循以下原则： IT投资要在所有的利益相关者之间分配合适的权力责任。 IT投资必须按不同投资类别进行划分与衡量，以投资组合的形式来进行管理。 IT投资的成本、价值、风险的衡量需要定义和监测关键指标。 IT投资管理要保持持续改进。,二、风险-回报关系,投资管理者应该做出这样的投资决策： 给定风险下回报最大化。 给定回报下风险最小化。 避免投资项目间紧密的相互关系。 根据公司情况做相应调整。,IT贡献率模型,IT贡献率模型,如模型中所示，组织的IT应用成功依赖于各项投入，包括已有的企业战略，组织架构以及给IT项目启动带来机遇和约束的各种系统。这

3、些因素与可利用的资源以及外部环境向对应，共同构成了关键投入因素，并影响企业IT战略的形成和实施。其他因素，例如领导能力和IT战略、IT架构以及IT系统也将显著影响IT项目的实施效果。,IT贡献率模型,该模型可以融入其他管理系统供企业灵活运用，而合理运用后可以产生以下效果： IT经理人能够证明企业利用IT对利润率的影响以及创造的实际价值。 辅助IT经理人进行项目间的比较并识别对组织短期和长期利益都具有最大净收益的IT项目。 辅助CIO、CTO、CFO及其他高级经理人制定合理的IT战略，并合理分配企业资源用于支持该战略的执行。同时，由于掌握了各因素间的因果关系，他们能更好的监视IT项目的实施过程。

4、 有助于IT员工更好的理解他们的业绩究竟如何，并能纠正他们的不足。最终让他们更容易看到自己的工作成果从而增强个人的满足感。,三、投资战略规划,无论公司选择何种策略，今天的不稳定的高科技商业世界可以使现实的战略很快过时。为了避免不稳定，公司必须迅速调整自己的战略，以适应这些快速波动，他们必须要“灵活和快速的适应市场”。,向量分析,向量分析,向量分析,在描述项目的进展时，图中的向量（时间和范围）代表企业战略和IT项目的的总体目标（或方向）。我们可以看到，当项目战略方向的变化时，可能需要更多的工作来重新调整项目向量。图1显示了一个有迭代（需求收集，设计，实施，测试，部署）的项目如何偏离既定的战略。图

5、2（c）显示此企业策略的适当调整来适应市场。,提议方法,提议方法,上图表示了一种方法的例子。在这个方法中，阶段1是提出好的想法来改进业务。投资管理办公室（PMO）提供可能的技术方案和IT项目可能遭遇的风险列表。在阶段2，PMO提供一些方面的指导方针，包括：标准风险、选择指导、成分/效益分析等。在阶段3，PMO可以提供一些商业案例，参与者提出自己的好想法。商业案例提交后，项目发起人继续为他的项目审批做准备。一旦一种提议被认可并得到资金支持，在第4阶段中就可以交付了。,四、投资组合管理,1建立投资组合 2评估投资组合 3决策 4重复步骤1到步骤3 投资组合管理让企业能掌握哪些项目具有最高风险，并且

6、确保只有那些有最大潜在效益的项目被实施。,投资组合管理,1建立投资组合： 建立一份企业IT投资的详细清单，列出所有会增加成本的IT项目。你还要就其范围和成本对每个项目详细清楚地说明。,投资组合管理,2评估投资组合： 重新审查这份IT清单，将项目进行分类，譬如说，将那些重复的归为一类，那些没有发行成果的归为一类，还有那些棘手的或成本高的又归为一类。然后用类似这些的一致标准来对项目分类。,投资组合管理,3决策： 不是企业所有的IT项目都可以得到资金或物资上的投资。许多成功的项目不得不被砍掉，给那些有更高预期投资回报（ROI）的项目腾出发展空间；而另一些项目则由于成本太高而流产。,投资组合管理,4重

7、复步骤1到步骤3。 投资组合管理提供了另一个好处：它帮助企业鉴别项目组合清单中的综合风险。,五、IT投资管理六大成功要素,1.投资组合管理 2.协调一致 3.责任金字塔 4.计划控制 5.项目管理 6.价值实现,IT投资管理六大成功要素,1.投资组合管理 借鉴世界一流的IT投资管理方法，为其它方面的领先做法构建运营框架。这可以帮助金融机构形成一系列明确的方案，实现战略目标和管理辅助目标。,IT投资管理六大成功要素,2.协调一致 这需要在业务部门和IT部门之间设立广泛的协作机制来实现。保持协作的成功关键是综合管理变革项目的投资组合需考虑企业价值、风险和组织机构、流程和IT各方面的因素。预算、优先

8、权和计划周期经过组合后得以保持一致，实现共同决策。服务水平管理和问题解决机制也同步建立起来。审核委员会、客户经理与密切合作的项目主管共同努力以保持业务与IT间持续的协作。,IT投资管理六大成功要素,3.责任金字塔 通过签订合同，明确分配任务并定义清晰的投资组合管理职责，就可以建立起四层的责任金字塔底层是IT项目，向上依次是计划、资产组合和战略计划。责任金字塔可将每个项目与战略计划连接起来，不仅如此，个人目标与团队目标、效益评测与报酬都应与金字塔的每个级别一一对应。对于所有的项目管理与投资组合管理都给予明确、统一的任务与责任定义，并付诸实践。只有这样，业务与IT的责任方能结合在一起。,IT投资管

9、理六大成功要素,4.计划控制 计划控制中心采用标准流程来管理和评测整个计划的有效性。为了更好地管理项目，不同的管理级别定义了不同的汇报程序和汇报模式这可以提前揭示各种偏差情况，实现快速响应与监控。有效的计划控制还有助于明确必要的组织变革，并开始进行相应的沟通以实施这些变革。,IT投资管理六大成功要素,5.项目管理 项目管理能力是成功的关键因素。领先的公司都非常强调采用标准的项目管理方法，这可以促进认证并建立专业人员培养计划。项目后评估及其它措施则有助于团队之间共享所学到的知识与经验。应该从全盘的角度来考察IT项目，将其作为更大的业务项目的一部分。一个项目可由一个项目经理全权负责，或让两个项目经

10、理共同负责：一个负责业务决策，一个负责IT。,五、IT投资管理六大成功要素,6.价值实现 价值实现的目的是了解和评估关键计划实现了多少预定的效益。为了精确地评测收益，CFO 的参与和重视有助于定义合理的评测方法、提交成本模式与商定关键的性能指标。通过设计完善的系统和流程支持收集可靠、及时的数据。通过定期跟踪项目的进展，金融服务企业可以提前发现任何与预期效益脱轨的情况。一旦项目开始，就需要不间断地进行评测，与评测IT项目效益能力同等重要的是如何发布这些结果。,六、IT投资管理办公室,IT投资管理办公室,IT投资管理办公室是最高的一层，它为所有不相关的项目和方案提供支持。IT投资管理办公室将不否定

11、有需要的方案或项目，相反，它只是帮助他们获得成功。另一种说法是第1级、第2级、第3级项目办公室。第1级办公室更多的关注单个项目的成功，第3级项目办公室关注综合的投资支持和项目优先次序。,七、 IT投资管理的组织形式,董事会 CEO CIO 执行委员会 IT指导委员会 IT架构(技术)委员会 IT部门,IT投资管理的组织形式,董事会：制定组织的发展目标，独立地监督企业的绩效和执行情况。学习最新的管理思想、技术及与之相伴的收益和风险。 CEO：承担着执行董事会制定的战略和政策的职责，并确保CIO参与到高层决策过程中，并被高层管理者所接受。,IT投资管理的组织形式,CIO：负责企业IT规则的制定和实

12、施。确保IT项目在预期时间、成本范围内，按预期质量要求完成。实施企业IT标准和策 略。负责基础设施的建设、IT资源的管理、员工IT技能的培训，确保其满足企业战略的需求。识别企业的IT风险，并建立 风险控制框架。对IT绩效进行评估。定期向董事会报告IT管理的执行情况。,IT投资管理的组织形式,执行委员会。执行委员会由董事会和非董事会成员构成，为IT与业务的有效融合指明方向，协助董事会完成对公司相关 IT事务的管理和监视。确保IT投资管理纳入董事会的议事日程，并定期讨论。 IT指导委员会。IT指导委员会负责评估企业预建项目与战略的一致性，项目的成本效益分析，决策IT项目的优先权、 资源分配，及项目

13、投资组合。制定项目的关键成功指标、制定IT项目的控制、风险管理和管理框架，并监督和指导其执行 过程。,八、IT投资管理的典型权力模式,(1)企业总部负责制 (2)总部与业务部门共同负责制 (3)总部与IT部门负责制 (4)IT与业务主管共同负责制 (5)IT部门单独负责制,IT投资管理的组织形式,IT架构(技术)委员会。IT架构(技术)委员会指导企业技术标准、架构、基础设施的设计。为企业基础设施产品的选择、 架构的应用提供指导。跟踪IT技术的最新进展，并为企业应用提供建议。确保企业的IT架构与最新的法律法规要求一致， 以及企业内部员工合法地使用信息资源。,IT投资管理的组织形式,IT部门。企业

14、IT部门的组织对企业的IT管理有重要影响。IT部门是企业内为其它业务部门提供服务和支持的部门。对于 IT职能的组织，应该杜绝单纯的IT功能，而应该在企业范围内广泛地将IT与企业融合。例如，共享的IT服务中心、技术平台、及业务应用系统等。,IT投资管理的典型权力模式,(1)企业总部负责制。 由总部的高级主管负责制定IT投资决策，通常采取执行委员会的方式。比如可以是由CEO，CIO，CX0等企业高层领导者，以及各业务部门的高级主管们共同组成执行委员会以一个整体进行决策。企业总部负责制也可以通过将CIO纳入执行委员会，以促进业务与IT的融合。,IT投资管理的典型权力模式,(2)总部与业务部门共同负责

15、制。 总部与业务部门共同负责制是由组织核心领导(CEO，CIO，COO等)和业务部门(可以是业务部门首脑，也可以是业务流程负责人)共同制定决策的权力模式，业务部门的IT领导也可以作为额外的参与者加入进来。总部与业务部门共同负责制兼具公司总部与业务部门两方的代表，在保护业务部门自治性的同时，还能制订出整合业务能力所需的标准。,IT投资管理的典型权力模式,(3)总部与IT部门负责制。 在总部与IT部门负责制中，由IT主管人员们(可以是核心IT团队，或者是总部与业务部门的IT组织组成的团队)与企业CXO门共同决策的权力模式。 这种管理模式有利于实现IT与业务在企业整体层面上的融合，在制订IT战略目标

16、，IT长期规划等决策时较为常用。,IT投资管理的典型权力模式,(4)IT与业务主管共同负责制。 IT与业务主管共同负责制由IT主管人员们与企业内其他团队(可以是业务部门的领导们，或者是业务流程的负责人)共同决策的权力模式。IT与业务主管共同负责制同时包含IT和业务部门的主管，对于实现IT与业务的融合具有重要意义。,IT投资管理的典型权力模式,(5)IT部门单独负责制。 IT部门单独负责制是由专业的IT主管人员团队来制订决策。通常是由企业IT部门，也可以包含来自总部的IT高级主管(CIO)，和来自各业务部门的IT主管这些专业的IT人员共同决策。,九、IT投资收益评价的特点,（一）投资收益的难以计量 作为企业资源的负责人，他们的职责就是要能够合理的将财务和人力资源分配到企业的各个领域。与任何具有理性的人的做法一样，经理人也希望在能够收到最大回报的项目上进行投资。但是由于IT投资收益在短期内难以计量，其他的职能部门也在与信息技术争夺预算的份额，使得信息技术在争夺预算份额中面临很大困难。,IT投资收益评价的特点,（二）收益