采购谈判的准备、工具与过程

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1、采购谈判,模块三 谈判过程,内容框架,模块一 谈判准备,模块二 谈判财务分析工具,模块四 谈判有效性行为,模块一 谈判准备,谈判不同阶段（第一章） 了解供应商（第二章） 市场分析（第二章） 供应商SWOT分析（第三章） 谈判法务（第三章） 供应风险评估（第三章）,模块二 谈判财务分析工具,固定与可变成本（第四章） 盈亏平衡分析（第四章） 直接与间接成本（第五章） 成本模型（第五章） 供求分析（第六章）,模块三 谈判过程,谈判目标与战略（第七章） 谈判管理（第八章） 建立谈判议价地位（第七、九章） 说服战略战术（第九、十章） 谈判结束（第十一章）,模块四 谈判有效性行为,谈判语言与非语言技巧（第

2、十二、十三章） 优秀谈判者（第十四章） 有效性提问（第十二、十五 、十六章） 国际背景下谈判实践（第十六章） 电话谈判（第十七章） 与内部客户谈判（第十八章） 谈判绩效评估（第二十章）,学前介绍,内容提要、考纲 学习目标（各章） 实战、自测（各章） 复习题（最后）,几句话共享,学会框架体系和知识点 “不求甚解”（翻译，知识积累，经验） 时刻把手保持要举的状态 用自己和别人的大脑（善于思考、讨论）,而不是教材的“标准答案”,第一章 谈判概述,1.1.1 谈判定义 牛津字典（讨论、协议、价值、克服困难） Tracy(1995)（组织、信息交流、行为协议） Lewicki(2003)（各方寻求可接受

3、方案过程） Morley&.Stephenson(1977)（讨论、联合行动、达成解决争议的协议） 广义和狭义的谈判见文件夹补充材料,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.1.2 谈判特征见文件夹补充材料 双方或多方存在一致意见和冲突 议价过程（报价、还价、让步、达成） 信息交换 影响技巧和说服技巧 各方达成协议的能力 通过谈判获取更多结果 有形和无形的结果 实战（1.1）+自测（1.1）,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.2 谈判不同阶段实战（ 1.2 ）,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.3 谈判模式合作性方法（Collaborative approaches） 扩大馅饼（夸

4、大利益） 滚木头（互相吹捧） 不明确补偿 架桥 降低成本,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.3 谈判模式分配性方法（Distributive approaches） 一方获胜一方失败 针锋相对 竞争性或强硬性谈判 以冲突和矛盾为特点 更多谈判模式见文件夹补充材料,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.3 不同谈判模式结果分析,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.4 不同谈判方法比较分析 实战1.4 不同谈判方法分析表1.2 不同谈判风险分析表1.3 自测 1.4,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.5 不同谈判方法应用分析 从短期（交易）到长期（关系）的情形 实战1.5 自测1

5、.5 本章复习题,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织中采购的作用日益增加 组织所处的市场不断变化 采购面临着诸多的挑战 供需双方存在价值差异 环境对谈判的影响日益增加 组织内部影响谈判决策过程的因素,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织中采购的作用日益增加 采购部门从单纯地依据一张约定的规格采购转变为更广泛、更具战略性地将重点放在顺畅地供应原材料，从而为最终消费者提供有价值的产品和服务。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织所处的市场不断变化

6、大部分组织越来越依赖外部采购；越来越重视与供应商的合作以确保供应；越来越重视整合供应商。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 采购面临着诸多的挑战 先进的技术 质量与客户关注 全球化 内包与外包 战略成本管理 供应商关系开发与网络管理 价值链与增值焦点,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 供需双方存在价值差异 利益 看法 厌恶风险 时间选择 议价势力,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 环境对谈判的影响日益增加,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1

7、谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织内部谈判决策过程影响因素 决策制定部门的期望 影响购买过程的因素 决策过程和冲突解决 供应商及所处环境,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.2 谈判不同阶段（的工作重点） 合同签署前 了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场数据、环境对未来供应的潜在影响。 制定供应的规格及大概的合同条款。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.2 谈判不同阶段（的工作重点） 合同谈判中 了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。 确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应安排。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.2 谈判不同阶段（的工作重点） 合同签署

8、后 相关绩效数据、市场力情况及对未来供应关系的影响。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.3 波特五力模型,模块一 谈判准备,现有对手的竞争,Suppliers,S.P,P.E,Buyers,第二章 了解供应商,2.4 PESTLE框架 政治 经济 社会文化 技术 法律法规 环境生态,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.1 .1 Kraljic采购情况风险模型,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.1 .2 Drummond 与 Ensor 采购情况风险模型 常规产品 低风险 程序问题产品 采用风险 性能问题产品 需求与兼容性风险 政治问题产品 所有权风险,模块一 谈判准备,第三章

9、 谈判准备,3.2 SWOT 优势 (内部) 劣势 (内部) 机会 (外部) 威胁 (外部) SWOT在谈判中的应用分析,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.3 法律框架各类条款 明示条款 默示条款 法定条款 不合法条款 法律纠纷的赢家,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.3 法律框架谈判中应考虑的法律问题 合同 法律（包括各类法规、行政条款） 可能直接影响谈判协议的条款和条件 争端解决机制（包括法律适用）,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.3 法律框架相关法律 1979年货物销售法案 1982 年货物和服务供应法案 1998年数据/资料保护法 1973年公平交易法 1980年竞

10、争法 1977年不公平合同条款法案 1980时效法/限制法 自测题3.3,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.4 供应商投标分析DTI对投标的规定 所有供应商应该平等对待 为评估设立清晰的商业、技术和财政标准 公平评估，避免商业一致性（？） 公平评估，避免以技术为基础满足规格要求能力（？） 以成本为基础公平评估 根据客观标准对所有竞标者进行分析 ？项为有问题项,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.4 供应商投标分析PTN标后谈判 PTN 让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。 PTN使用的通常情况： 对于大于 100K的定单 不明确的规格 有限的多样性 长期供应 价格与市场冲突

11、可能存在勾结,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.4 供应商投标分析采购方关于标后谈判的考虑因素 PTN的收支分析 PTN与时间 PTN与将来的供应环境影响 PTN相关的法律 PTN是否涉嫌道德问题,模块一 谈判准备,第四章 财务工具,4.1.1成本 固定成本 不随产量而变化 （租金，固定费用） 成本随产量而变化 （原料） 总成本所有成本之和 原材料成本，电费支出，雇主责任险,模块二 谈判财务分析工具,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,第四章 财务工具,4.1.2 半可变（半固定-混合）成本 半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，包括“固定成本”因素（接电话线时的费用）和可

12、变成本因素（使用时的费用）。 可变成本计算（两种产量水平上的）总成本差除以产量差 固定成本计算总成本-总可变成本 表4.1与实战4.1 谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么？ 从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数据？,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,4. 2 定价方法 标高定价法第五章 全成本定价法（固定成本+可变成本+百分比利润） 差益/边际定价法只计算可变成本 什么时候使用差益/边际定价法？ 与使用差益/边际定价法的供应商谈判时要注意什么？,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,4. 2 开放账本 什么时候使用开放账本？ 优点： 公开性减少冲突 更注重

13、谈判技巧 关注双方的价值 进一步发展关系的潜能 使用开放账本潜在影响是什么？,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,4. 3 盈亏平衡分析（实战4. 3 ，自测4. 3 ）,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本 直接成本直接关系到特定产品或服务，例如原材料、劳动力和开支（主要成本）。 间接成本不能直接关系到特定产品或服务。车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 制造组织的成本,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本一般管理费用分摊 生产 销售和配

14、送 行政 边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下使用分摊成本法？,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本供应商订价考虑因素 销售量增加 收益率提高 参与竞争，获取竞争优势 谈判中了解供应商动机有何意义？,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本采购方价格转换成本 把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本 采购方需要设定新的采购安排 或许采购方还需要培训或其他支持 或许还需要和供应商产品配套的额外的设备,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本以成本为基础定价的重要性 可帮助确定用以抵销成本的销售量

15、； 使用价格比较来指导竞争； 一旦价格发生变化，可以确定出抵消该变化的销量； 可帮助确定不同价格水平上的产品回报率。,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本以成本为基础的定价对谈判的帮助 可帮助确定谈判范围，如主要成本，劳动力； 可帮助确定转换成本（发生的话）； 可帮助确定谈判中价格的范围； 可帮助确定不同情况下的利润情况，这有助于实现谈判目标。,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 2 供应链中的产品和服务 原材料 辅助材料 半成品 零件 制成品 资本设备 保养、维修、运作 （ MRO ） 服务,模块二 谈判财务分析工具,通过有效的谈判，采购可

16、以实现 为组织供应链增值。,第五章 财务贡献分析,5. 2 采购对组织职能的贡献,模块二 谈判财务分析工具,通过有效的谈判，采购 可以提供可行的供应， 帮助组织满足客户需求。,第五章 财务贡献分析,5. 2 JIT采购对组织的贡献 减少库存控制和储存成本 降低老化的风险，从而较少浪费 减少持有库存成本 降低必要投资 如果产品质量得到改善，可以降低总成本,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 3 成本模型,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 3 成本模型定价逻辑环 最低价格（边际成本）,模块二 谈判财务分析工具,定价逻辑环说明以成本 为基础的定价只考虑了 销售量、价格、成本与 利润，而没有将供应增 加影响市场需求，进而 影响价格考虑在内。同 样，也没有考虑生产中 的经验曲线和需求弹性， 这在下一张讲解。,第六章 谈判财务背景,6. 1 经验曲线,模块二 谈判财务分析工具,经验曲线说明随着产量 的增加，生产效率会提 高，