绩效指标制定与面谈技巧课件

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1、绩效管理,纵横商学院 杨平 2015 . 04 . 24-25,通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。,前言：何为管理绩效？,课程模块 （一）从战略到指标 （二）绩效面谈技巧,模块一：从战略到指标,战略目标与绩效管理,目标分解与工作计划,指标设计与绩效计划,现代管理者的四大使命,战略目标与绩效管理方法论：MBO,1.1 为目标管理参与者提 供相关信息和激励； 1.2 由高层领导制定公司 目的和战略目标； 1.3 由各级管理者制定试 探性策略目标； 1

2、.4 上下级之间相互影响 ，并提供修改建议； 1.5 对各项目标和评价标 准达成协议；,2.1 在一般监督下为实现 目标进行过程管理；,3.1 对达成结果进行审查和评价； 3.2 将经验用于新的目标管理周期。,战略目标与绩效管理方法论：KPI,公司战略,组织职责/目标,员工个人职责/目标,组/团队职责/目标,部门职责/目标,公司目标,组/团队目标,组织目标,部门目标,员工个人目标,自上而下层层分解任务计划,自下而上层层承诺绩效目标,员工绩效管理,薪酬 福利,学习 发展,学习发展 晋升、轮岗 降职、辞退,绩效奖金 提/降薪 中长期激励,公司绩效管理,组织绩效管理,战略目标与绩效管理方法论：BSC

3、,战略目标与绩效管理方法论：BSC,战略目标与绩效管理全流程概览,4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接,IV. 使战略成为每个人的工作,1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室,I. 通过领导力推进变革,3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同 3.5 与董事会协同,V. 使战略成为持续性流程,II. 把战略转化为可操作的行动,A. 资源配置 5.1 建立预算与

4、战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略,2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值和KPI 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人,III. 围绕战略整合组织目标,战略目标与绩效管理的深入思考,使命 我们存在的理由,价值观 我们的理念是什么,原景 我们想成为什么样的企业,战略 我们如何实现自己的愿景,绩效管理 澄清、沟通、聚焦、协同,战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什

5、么地方？,授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标,战略目标与绩效管理的深入思考,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,战略目标与绩效管理的深入思考,案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系,IBM：让业绩说话（Performance Says）,IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。,“

6、最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。 “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 IBM 前CEO 郭士纳,十年重生路,案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系,案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系,绩效管理对企业经营结果的影响,战略目标与绩效管理,目标分解与工作计划,指标设计与绩效计划,模块一：从战略到指标,MBO目标管理的精髓,目标管理（anagement by Objectives，缩写为MBO）最初是由德鲁克在1954年出版的管理的实践一书中作为一种新的管理方法提出来的。其依据的管理理

7、论就是“注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一”，其宗旨是用“自我控制的管理”代替“压制的管理”。,企业、部门和员工的目标协同,基于平衡计分卡的战略目标分解技术,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,目标,衡量指标,标准,行动计划,财务指标,衡量指标,标准,行动计划,内部流程建设,目标,衡量指标,标准,行动计划,目标,学习与发展,市场与客户,衡量职标,标准,行动计划,目标,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开

8、创新的营收来源,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,设计战略目标：财务层面,新的营收来源（新产品/客户群/市场）,提高现有客户的获利率,降低单位成本 减少现金费用,现有资产管理 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,战略目标的构建过程依循从上至下的顺序，从

9、最上层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：财务层面,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面,设计战略目标：客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑客户层面，即：品牌、客户满意和新客户开发,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,客户至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,根据

10、企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略目标的客户层面,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面,市场份额,获得客户,保留客户,单客户业务量,客户 利润率,客户 满意率,产品领先 为客户提供最创新产品,客户至上 为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值,成本领先 为客户提供综合性的最佳服务(包括品质，价格，选择，便利),客户产出,最佳产品,最佳全面解决方案,最实惠产品,Sony 索尼 Mercedes 奔驰 Intel 因特尔,IBM 国际商用机器 Goldman Sachs 高盛投资 Mobil 美孚,McDonalds 麦当劳 Dell Computer 戴尔电脑 Wal-

11、Mart 沃尔玛,客户战略,竞争优势,公司范例,通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率,通过创造领先的产品和服务创造客户需求 强调引领客户需求,通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：内部运营层面,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展

12、。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,创新 流程,客户管理 流程,新产品/服务 发明 产品发展 产品上市速度,作业 流程,发展解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务,供应链管理 高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期 产能管理,策略,产品领先,客户至上,成本领先,策略性的实务作业,符合基本要求,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：学习发展层面,战略能力,战略科技,组织氛围,技能,知识分享,

13、基础架构,应用系统,策略认知,整合,意愿,激励,员工士气 (满意度) 员工提案建议制度 (授权),关键职位平均在职时间,与记分卡目标的整合率,对战略的了解率,战略所需的资讯科技完备率,战略技能的完备率,最佳业务分享,学习与成长层面,战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围： 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工

14、致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能 力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户忠诚度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因”与“果”,示意图,组织层面的目标分解需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,基于平衡计分卡的战略目标分解技术：注重因果关系,平衡计分卡战略目标分解模版,案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏,优化资源分布 提升人员技能 保持成本优势 提供增值服务 缩短响应时间 维护并扩大客户群 提

15、高新业务收入占比 实施CRM（客户关系管理）软件系统,优化服务流程 增强客户对我们服务的信心（质量、及时） 实施分层服务 打造客户导向的企业文化 了解客户需求 股东回报最大化 加速提高来自新客户的收入 加快开发满足客户需要的新业务 持续的质量管理,财务层面,客户层面,内部运营层面,学习成长层面,案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏,行动方案帮助弥补现在绩效 和预期绩效的差距,行动方案 实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表,行动方案关键目标在于消除绩效差距,从订单到出货的时间,12 小时,指标,目标,实际,目标t,18,12,时间（小时）,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面 所取得的进展,衡量指标 / 目标值,目标 提高订单完成率,战略目标明确了战略的组成部分,从战略目标到行动方案,战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措 行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备 行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2） 对于