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1、,突破管理瓶颈,你我学习 共同进步,障碍 1 猴子跳到自己背上,你的下属每天都向你“请示”,建议第三种方法,员工是问题的解决者 领导是做决定的人,当下属遇到问题时， 要下属你解决方法有三种：,1：告诉我该做事情的理由,2：告诉我该做事情的方法,3：告诉我，你认为第几种是最好的，告诉我理由,管理能力的培育方法,让部属掌握事实,问部属【你认为怎样】,让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。 他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励,可养成正确判断事务与决策的习惯,提商他们的分析能力，学到对问题的预测 以及归纳的能力 让他们养成慎重从事有良好习惯 让他们了解处理事情前须行掌握事实 让他们养成行动前先深入
2、思考的习惯,训练部属处理及解决麻烦问题的才能,把部属派到上司那里去,让上级了解部属的存在，也让部属了解上司 让上级了解你信任部属 提示授权的证据,提供独立行事与自我判断的机会，以培 育部属的自信,管理能力的培育方法,要让部属负起责任,让他们了解监督的实务 让他们领悟【人生】的特质 锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能 让他们学到对别人工作效果所应负的责任 对组织内部的纠纷处理能有实际体验,培养部属的指导才能,让他们了解组织体系内的一切工作 让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人 多给予他们自行思考，掌握事实及处理问题等体验 的机会，培育责任心及使命感,让部属体验使命感及责任感,小
3、结,障碍 2,仅（不）教导而不启发员工,.,教导,用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！,你培养部属了吗？,领导：这个工作交给*去做嘛！我们来讨论这个项目 中层:我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？ 领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。 领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我能怎么谈？ 领导：培训后你的部属有什么改变？ 中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，你相信那些
4、培训对他们将来一定会有帮助。,障碍 3,常说形容词而不细节量化,量化定义：不是基本完成，而是一定要100%完成的！,没有量化：做事马马虎虎，没有养成很好的习惯。,凡是在管理中，只讲名词与动词是不行的，只可讲量化，做事情先会细心， 细节量化，养成很好的习惯！,心态的实现 不在你能不能,而在你肯不肯,细节（案例）,细节（量化）决定成败 交谈、规章制度、岗位、 说明书、计划书都要 细节量化.,案例 德国有一家4口在公园钓鱼。刚开 钓鱼时，妈妈就说：钓到大鱼才能要 小鱼不能要。接着爸爸又说：用 尺子量，要长30公分才要，少于 30公分不能要. 这个故事说明了什么？,障碍 4,只重结果不重思想,结果定义
5、:只有把过程做对了,结果才能好的! 过程要对自己行为负责任.,案例: 1:去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要!-结果 2:在管理中认为过程重要还是结果重要?-过程 3:在父母的教导是过程重要还是结果重要?-过程,新观念,案例： 8+4=12 9+3=12 7+4=12 6+6=12 5+7=12,结论： 用不同的方法结果都是一样的。 用赞美的方法，先看好处再看坏处,案例分析：,到非州卖皮鞋的故事,到北极卖冰箱,价格价值,障碍 5,只看问题而不是看目标,目标设定的定义,每个人潜意识中都在寻找目标,案例分析,.,由案例分析,不能平均分配，根据资源,主管该不该有指标,该不该加码,阶段性主管砍
6、目标，不是长期性有目标的,不加码，树立没有借口的分氛，做事过程中得到结果,案例中产生三大问题分享：,目标设定法则,目标设定的重点,避免太多或太少,部门重点工作三种项目： 1: 来自实现上级单位的策略及要求目标 2：来自达成自己部门任务的工作项目 3：日常管理的改善项目,每天给自己的计划,1.你在2012年做什么事？ 2.你为什么要做呢？ 3.这事情到时需要谁来操作？ 4.什么时候来做呢？ 5.这件事到时候在哪里做呢？,1.这件事具体什么时候来做？ 2.这时候做会不会花掉很多成本？,1.这件事情是否有风险？ 2.这件事做估计是什么？,计划细节量化,计划要量化在每一个过程中和时间段 分阶段操作。
7、目标要引爆点 量化指时间、货币、单位数量的换算 A:时间度量+流程设计 B：各项成本单价记录+划分原则 C:产能分析,计划细节量化,计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点） 细节指动作、步骤、做法的规范 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善,障碍 6,未能坚持以事实和 制度为基础或多重标准,有情的领导 无情的管理 绝情的制度,立法从？（宽 严） 执法从？ （宽 严）,坚持以事实和制度为基础 单一标准 立法从宽 执法从严 坚持 法 理 情 领导要有情 管理要无情 制度要绝情,障碍 7,用错了人,共识=共事,情景招聘法,例：张三做事不积极，要开除！ 再招入来的比张三
8、还要差？ 问题存在：其实每个人到一间公司做都是 是有积极的，进来因为对公司的管理没得 认可，得不到想要的东西。自然心态就会 变。,障碍 8,只喊口号不去落实,执行力定义：执行并不是一门高深的学问，是一整套具体的行为和技巧,以客户为中心？,执行风格,又重要、又急,（低） 指挥性行为 （高）,重要、不急,不重要、急,不重要、不急,偶尔,忙,忙,（低） 支持性行为 （高）,不做,主管对下属执行风格,能力、 意愿,（低） 指挥性行为 （高）,能力、 无意愿,无能力、意愿,无能力 无意愿,授权,激励,赞美、 引导,（低） 支持性行为 （高）,检讨,每天执行工作表,有效果 有效率,（低） 指挥性行为 （高）,有效果 无效率,无效果 有效率,无效果 无效率,（低） 支持性行为 （高）,执行力工具-三张表,1、每天必须做重要不急的事 2、重要且急的事只能偶尔发生 3、不重要急的事做十分钟， 做不完就转给别人做或暂且 搁置,好处： 1.逼他养成做计划习惯 2.让他知道事情的紧急， 主管检查执行 3.让主管充分掌握事情的 进度,障碍 9,总是责备而不赞美,一句赞美的话，影响力可长达到一辈子,赞美的技巧,障碍 10,凡是等指示而不知创新,创新有4P,再送几块美味蛋糕！,
