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1、精益评估流程介绍,日程安排,评估目标 日程安排 评估知识 评估工具 小组分工,运营现状分析,评估目的,梳理主要问题,问题之间关联,解决方案切入,绩效目标设定,改善实施规划,项目管理机制,1,2,3,4,5,6,7,现状,问题,关联,切入,目标,规划,机制,日程安排,评估时间：5天 评估内容： 流程分析 绩效设定 改善规划 项目管理 评估过程： 重点以现场生产、物流为主线,贯穿制造体系； 以“价值流”和“物流动线图”为主要工具； 高层访谈 评估方式： 顾问培训引导 团队参与实践 共识建立,准备,现状分析,规划,报告,精益知识,SMED- 5S OEE x 自主维护 QC小组 焦点改善 TPM -
2、 七大浪费 价值流 -,PDCA 5 Why 制造周期 生产效率 A3报告 x 生产节拍 单件流 PPM x 周期时间x,品质内置 x 后工序拉动 作业教导 标准作业 防错机制 目视管理 问题解决 库存周转率- 一点课程 x,评估工具,增值 顾客愿意付费的 能改变形状或功能的活动 浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括生产中的“七种浪费”,增值与浪费,评估工具,精益思维,增值,缺陷,库存,流程,等待,动作,运输,过量产出,工作,精益思维,传统思维,评估工具,快速响应系统,订单,货款,订单,货款,消除浪费,评估工具,标准作业 5S 3定 作业指导,持续改善 现场主义 PDCA 七种浪
3、费,自働化 品质内置 机器与人的和谐 停线 5个为什么 防呆法,顾客中心 以人为本 安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 流程导向,准时制 节拍时间 单件流 下游拉动 快速换模 看板 生产准备流程,稳定性 关注4M 需求 & 产量 (均衡化) 长期理念,思维方式 如何思考 12 范式 反思 基于事实 提案 创新 & 工艺,精益生产系统源于丰田生产系统,评估工具,准时化: 按节拍时间生产,顾客导向,节拍时间,顾 客 需 求,有效作业时间,生产导向,评估工具,单件流与制造周期,完成第一件需？分钟 完成整批需？分钟,批量排队作业,1,2,单件流作业,1,2,3,3,完成 10, 移动 10,每道工
4、序的作业时间是1分钟,完成 10, 移动 10,完成 10, 移动 10,完成 1, 移动 1,完成 1, 移动 1,完成 1, 移动 1,完成第一件需？分钟 完成整批需？分钟,评估工具,价值流分析活动的输出,现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题 未来图: 显示目标物流和信息流 减少浪费，实施精益系统 实施工作计划达到未来状态 设定变革计划优先权,评估工具,不断向着理想状态改进,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1
5、K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0 (1/300),0.0 (1/50),Tues. + Thurs,Gemba Forging Co.,2000 pcs,3266,15.25,16.9K Sec,28.8 Days,
6、价值流现状图,制造周期: Lead Time,制造周期是指企业在将主要原料投入生产到检验合格的成品验收入库的时间间隔。它既是实物形态的周转过程也是一个资金周转的重要环节。,产品加工时间+运输时间+等待时间,相对固定,相对固定,变化,在制品,2-10%,98 - 90%,批量生产,工序不平衡,质量问题,设备故障,等待时间的估算,Littles Law (利特尔法则) 在一定时间之内，一个系统内的平均等待数量(在制品)等于平均单位时间投入量和平均通过系统的处理时间的乘积。,制造周期 = WIP生产线节拍（时间/每件）,生产节拍= 30分钟/件,进,出,制造周期 = 10件30 分钟/每件 = 30
7、0 分钟 = 5 小时,公式,库存可用天数,件数 每日顾客需求,=,32000 件在制品 9000 件 / 天,=,可用天数,供货周期,=,3.55 天,绘制库存数及可用天数：Inventory Days,识别关键指标 人工作业时间 自动时间 增值时间 (VA) 换线时间 (C/O) 运行时间百分比 质量（直通率） 生产率 (件/人/小时) 人员走动距离 产品传送距离 班次 流程前库存 流程后库存,FTE,收集关键指标,识别改善项目 减小批量数 (停止过量生产) 尽可能实施流动作业 在不流动处实施拉动,Kanban pull,Quick Change over,TPM to increase
8、% Up,One-piece flow cell,识别改善项目,设定改进目标,价值流实施计划,简单最佳! 使用一页计划文件来识别做什么，谁来做，时间和结果。价值流计划可以使用以下几种格式: X-矩阵 甘特图 保龄球图 A3 报告,产品价值流概论,76% 销售量,70% 销售额,产品PQ分析,46%,26%,16%,12%,工艺路径分析,产品族一：鼠标有线+无线,产品族二：有线键盘+无线+套装,产品族三：软键盘,代表客户定制,产品族需求波动图,波动率 = 112%,月平均 = 80K 月峰值 = 170K,节拍 = 9秒,制程鱼骨图,LM-002-O,PCB板,彩盒,内卡+吸塑,贴条码,锁螺丝/
9、贴底贴,装配合盖,插件元器件,IC,注塑上盖,注塑下盖,插件、后焊、修理,喷油房,鼠标A线,丝印线,插键帽拉,键盘线,鼠标C线,音箱拉,成品暂放区,丝印键盘UV机,插件、修理,成品暂放区,电梯,1800,30162,52000,730,11800,7814,11030,100,1000,2200,4000,500,物流动线和库存图,产能评估,平均需求1.3K,平均需求3.3K,峰值需求2.3K,峰值需求5.8K,价值流现状图,物流,计划信息流,采购,接单,PMC,物流动线,需求波动,产品鱼骨图,价值流现状图,注塑,喷油,装键帽,丝印,装配,发货,PMC,不定时,CT：123 TCT： C/O：
10、 Uptime： headcounter： FPY： Opt/m.hr： avai。time：24 m/c quat：6 act.output：,CT： TCT： C/O Uptime：- headcounter： FPY：- Opt/m.hr avai。time： m/c quat： act.output,CT： TCT： C/O：- Uptime：- headcounter： FPY：- Opt/m.hr： avai。time： m/c quat： act.output：,CT： TCT： C/O： Uptime： headcounter： FPY： Opt/m.hr： avai。time
11、 m/c quat： act.output：,CT： TCT： C/O Uptime： headcounter： FPY： Opt/m.hr： avai。time： m/c quat： act.output：,211,13,5,299,135,200,插件,后焊,CT： TCT： C/O：- Uptime：- headcounter： FPY：- Opt/m.hr avai。time： m/c quat： act.output,CT： TCT C/O Uptime： headcounter FPY Opt/m.hr： avai。time： m/c quat act.output：,2.45D,0.07,0.05,499,41,211,13,5,销售,不定时,采购,连接装配,“U”型线,超市,超市,改变布局,内部生产周期 = 6 天 完成一件作业时间 = 18.6 分钟 增值比例 = 0.45%,价值流未来图,注塑,组装,PMC,不定时,销售,不定时,采购,喷油插键帽丝印,插件,运营绩效指标,项目实施计划,评估活动列表,公司战略和关键目标 产品PQ分析 产品工艺路径图 需求分析 产能分析 产品鱼骨图 物流动线和库存图 价值流（高阶） 价值流数据收集 价值流现状图 价值流未来图 设定 精益导入主计划 项目管理机制,现场流程查看,
