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1、,目标： 了解项目计划的一般流程与活动 了解项目计划的主要内容 了解项目生命周期模型的主要类型 了解制定WBS的主要步骤,M03.项目计划,项目五大过程,策划过程,监控过程,执行过程,关闭过程,启动过程,注：箭头代表信息流的传递,调整目标 选择生命周期模型 制定项目过程 制定项目计划 计划评审 项目开工会,项目计划的重要性,If you fail to plan, you plan to fail. Planning is so critical to the success of a project that some experts report that a projects ultim
2、ate success or failure is determined as early as 10 percent of the way through the project. Effective planning is needed to resolve problems upstream, at low cost, rather than downstream, at high cost. The average project spends about 80 percent of its time on unplanned reworkfixing mistakes that we
3、re made earlier in the project. Project Survival Guide,“If I had eight hours to cut down a tree I would spend six hours sharpening the saw .” A.Lincoln,项目的成功 = 计划 执行,计划阶段的主要目标,明确项目的范围，估算项目的基本参数 定义项目的生命周期过程、活动、任务以及三者之间的关联关系，确定项目的里程碑与进度 定义项目的所需的人力（才力）与物力资源 满足上述条件的风险、依赖与前置条件,What,How,Who,When,项目估算,Esti
4、mate 估算： To calculate approximately(the amount, extent, size, position, or value of something) 近似的计算（事物的数量、程序、规模、位置与价值） To form an opinion about; evaluate. 为形成意见和/或评价 English Dictionary Estimate 估算： The act or instance of estimating 估算的活动/实例 To amount, extent, size, position, or value reached in an
5、estimate 估算出的数量、程度、规模、位置与价值 An opinion or a judgment 意见或者判断,为什么需要估算,影响项目投资与财务决策 商业上的投资回报分析需要产品开发成本的估算和/或产品生命周期各阶段的支出概况 设定预算和进度以作为项目计划和控制的基础 例如：在项目的各个阶段应分配多少人力？要花多少工作量、成本和时间？ 在项目的成本、进度、范围与质量因素之间作出决策或权衡 我们在多大程度上、多大范围内、什么样的情况下可以向领导/客户说“不”？,为什么需要估算,确定产品中哪些组件需要开发、复用、购买还是外包 一次优秀的工作量估算活动有助于了解什么时候构造一个组件要比重新
6、修改一个组件更加划算 估算是项目管理的核心能力： 初级：估计与项目计划、监控的结合 中级：根据对应、平台、环境和工具使用经验这些成本驱动因子的改进，如何评价培训的收益？如何评价推行重用的收益？ 高级：估计与质量目标的设置，以及如何改进组织的估算能力以适应新的技术、新的方法和新的业务。,都需要估算些什么？,策划过程,监控过程,执行过程,关闭过程,启动过程,注：箭头代表信息流的传递,范围估算 规模估算 工作量估算 进度估算 ,项目计划过程的重要步骤,估算中的“不确定性锥”,二个维度的不确定性 功能维度 人力资源维度,开始的时候，很多不确定因素 结束的时候，很少啦 在进展过程中，我们可以通过不断的学
7、习来改善项目的管理,估算原理,立项前,要说明标定的总成本与总时间期间,系统专家,项目计划阶段,为计划更新提供输入， 是项目计划的前提,项目经理与 项目团队成员,在项目生成周期内,某个主要阶段结束时,需求发生重要变更时,为计划更新提供输入,何时做估算？,为何做估算？,何人做估算？,估算步骤,历史数据,估算方法介绍：专家判断法,步骤 识别3-5个估算专家 估算协调员向估算成员提供规格和估算表 讨论偏差率的接受范围（例如：20%），讨论估算的轮次 讨论项目目标、假设、划分等估算的轮次 每位成员独立估算 估算协调员收集估算结果，整理后发给估算成员，估算成员只知道数值但不知道每个数值由谁估算的 偏差率
8、= max平均值 最小值，最大值-平均值/平均值,XX,Average Estimate,Staff Months,专家判断法 Wideband Delphi,检查估算的结果，检查差的范围是否在可接受的范围内。如果是，则本次估算结束，各位估算专家估算的算术平均值即为估算的结果; 如果偏差超出可接受的范围，估算专家讨论任务划分与估算的前置条件; 但是，估算数值是不可以被讨论的; 并且，一些任务/工作产品可以切分的更细; 回到步骤5 在规定的估算轮次内还没有完成估算，则结束本次估算,Delphi 估算方法流程,Wideband Delphi 优缺点,Delphi方法的理论基础： 当一组估算专家独立
9、的依照相同的前置条件执行估算活动的时候，估算结果可以无限接近实际的数值 所以，我们必须保证估算专家的独立工作和基于相同的前置条件 Delphi方法的缺点： 较主观，结果可信服性弱 估算活动较耗时 Delphi方法的优点： 大家对项目需求会有进一步的认识 消除个人理解偏差,估算方法介绍：类比估算法,步骤 从类似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解 和历史项目逐条比较，给出比率关系 基于比率计算新项目规模 基于新项目规模计算新项目工作量 检查新项目和历史项目假设一致性,类比估算法例子,背景：新项目叫做Triad，与历史项目AccSellerator 1.0很类似 步骤1：从类
10、似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解,估算方法介绍：类比估算法,步骤2：和历史项目逐条比较，给出比率关系,估算方法介绍：类比估算法,步骤3：基于比率计算新项目规模,类比估算法例子,步骤4：基于新项目规模计算新项目工作量,估算方法介绍：参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,估算方法介绍：三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间,回家所需时间=（60*
11、4+30+120)/6= 65分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值： 回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6,三点估算法,吴永达,如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68% 如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超
12、过一个标准差”,估算方法介绍：关键路径法CPM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、关键路径可能有一条或多条 2、越多意味着风险越大 3、总时差 TF决定进度安排灵活性 4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性 5、路径时差=总时差-自由时差,高估 vs. 低估,高估的危害 帕金森定律（Parkinsons Law）：1985年，英国历史学家、政治学家Northcote Parkinson 出版了 Parkinsons Law一书：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”
13、现象。 低估的危害 降低计划的有效性 降低项目按时完成的可能性 前期技术基础没有打劳，后期将以数倍的代价偿还,宁可高估也不要低估，低估对项目的惩罚远远高于高估对项目的惩罚; 因为，“出来跑，总有一天要还的” 无间道,是估算还是另外什么东东？,“我们要准备好2.1版本，以便于在5月份的展览上进行演示！” “我们一定要在下周做好这个版本的发布准备，这是政治任务！” “必须要在7月1日以前完成这些功能，以便于满足节假日销售季节的需要！” “我们必须要将下一版本的成本控制在2000万元人民币以内，因为可以提供的最大预算只有这么多”,Estimation，Goal and Commitment,目标描述
14、的是期望达到的业务目的 期望达到某个目标，或者某个目标是强制性的，并不意味着它是可以达到的; 承诺（Commitmnet）是许诺在特定的日期之内以特定的质量水平交付规定的功能; 承诺是可以与估算相同，可能比估算更激进，也可能比估算更保守; 不要假定承诺必须与估算是一样的，它们可以互不相同。,Estimation，Goal and Commitment,A Case 主管：你认为这个项目需要多长时间？我们要在三个月之内为展览会准备好这个产品。我不能给你更多的人手，你必须依靠现有的人力资源来完成工作。这是我们需要的功能特性清单（Features List）。 项目负责人：好的，我先去做一个估算。
15、（4小时以后） 项目负责人：我们估算这个项目需要5个月。 主管：5个月！你刚才没有听清楚我说得吗？我说的是要在3个月之内为展览会准备好这个产品！ Some doubts 是交付100%的功能重要，还是为展览会准备好一些东西更重要？如果一旦发现无法在展览会之前交付所有的特性，是应该准备好在展览会时交付已经完成的部分，还是把交付的日期推迟到展览会之后？ Features有没有优先级？ 所以“3个月”是目标，还是估算？,当某人要求你提供估算的时候，要确定他是期望你进行估算， 还是期望你给出如何达到某个目标的计划,估算和计划的关系,估算要客观，不能受目标的左右 计划也要客观，是基于估算如何达成项目目标
16、的过程 如果估算与目标差距较大，计划中要考虑可行的方式减小或消除差距,思考：如果在工作任务书中规定3个月完成项目，而估算之后发现要6个月才能完成，这时如何处理？,小结,小贴士： 采用专家估算的时使用“背对背”的策略； 马上开始尝试除专家估算之外的第二种方法； 开始积累数据一再少的数据都会说话，只有是我们仔细聆听； 总结估算中的得失改进你的估算。,如果估算知识采用非定量方法获得的，主要是一群人管理人员认定而几乎没什么数据支持，就很难为它做出有力的、可信的辩护。 Fred Brooks,调整项目目标,项目计划过程是一个Negotiation（谈判）和Balance（平衡）的过程 思考：项目四要素时间、成本、范围、质量哪个灵活性更大？,质量,时间,范围,成本,定义项目的过程,选择项目生命周期模型 瀑布模型 增量模型 迭代模型 螺旋模型 V模型,瀑布模型,优点： 为项目提供了按阶段划分的检查点。 当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。,缺点： 很难
