《某物流中心年度工作计划总结》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某物流中心年度工作计划总结（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、制作：李风华 2013-01-11,物流中心 12年度工作总结暨13年度工作计划,在繁忙的工作中，不知不觉，辞旧迎新，时光之手又揭开了2013年崭新的一页。我们物流中心也送走了这沉甸甸的一年，工作中的纠结与欢乐，同事们为工作而不懈努力、辛苦付出的那一幕幕片断，犹见眼前。虽然一些结果可能不尽如人意，但必竟我们付出了、我们努力了，我们问心无愧！面对2013这新的篇章，我们物流中心在正大富通这个广阔的舞台上，又该如何去演绎我们最美的一曲？接下来，我将为在座的公司各位领导，各位兄弟姐妹来回顾过去，展望未来,目 录,12年度工作总结,13年度工作计划,12年度 工作总结,物流中心,一、部门管理 二、数据
2、管理 三、当下不足,部门管理,1、人员管理 2、制度管理,物流中心 12年工作总结,1-1：部门管理人员管理,1）、通过12年8月份马部长对苏南中心库的人员调整，使得部门员工的劳动纪律得到了一定的加强，不再出现仓库工作一大堆没人做，而两个办公室却时刻人满为患，扎堆聊天的现象； 2）、12年10-11月份对苏南中心库通过目标管理、绩效管理清除了一部分长期以来沉淀于仓库内部的工作效率、团队意识低下，工作态度相当不端正的人员，使得仓库的工作氛围有了一定程度的好转。,1-1：部门管理人员管理,3）、物流中心10月1日起推行绩效考核新方案，最鲜明的对比就是仓库里新员工的稳定性及工作能力得到极大提升，举例
3、：苏南中心库在10月份之前，组长均工作年限为3年以上，除叉车组长为2年，且是8月份人员优化以后突击提拔以外，其他员工一年以上工龄的只有廖廖几人，且均一般表现；10月份-11月份，共入职14人，一人为学员，现离职，1人调镇江，现余12人，全部在职，仅12人就涌现出如吴强、付义斌、郭磊、庞成成、李八斤等一批能无条件服从公司安排，且工作出色的员工，另还有一部分为9月份入职的新员工，新政策实行两个月即出现这么多表现好的员工，且状态较为稳定，可为什么之前三年却没有一个表现好的员工能留下来？一句话什么样的机制，造就什么样的员工！,1-1：部门管理人员管理,4）、12年12月份在刘总的指导下，苏南中心库推行
4、了分库区管理，这一变革，深切应和了苏南中心库大多数基层员工的真实心声，当然效果同样显著，自4月份收集的系统数据，12年平均入库金额为 月均/953万,12月份入库金额为922万，虽然少了一点，但却基本能做到每天归库完毕，现场很干净，而基层员工相反却觉得更轻松了，这也是苏南中心库今年所取得一个最大的进步！当然，在此分工的初期肯定会存在着这样或那样的一些细枝末节的一些小问题，但不影响大局，还需要我们后期来进一步的完善！,1-1：部门管理人员管理,5、配送管理部特别针对员工的思想稳定工作花费了大量的精力，在日常工作中及时掌握和把握好部门人员的思想情绪，经常与部门人员沟通，激发部门人员的团队合作精神；
5、在仓库人员缺少的情况之下，利用本部门的人员每天主动帮助仓库装车及卸货。,1-2：部门管理制度管理,1）12年9月份鉴于苏南中心库的现状，在陈健总裁的指导下，通过近一年来大量的数据分析调研，多次易稿，物流中心在10月1日推行了新的绩效考核方案，将原先的以销售额为主要考核指标的绩效方案修改为员工的日常工作质量、配合度、劳动纪律为主要考核方向的新方案；此方案的推行，对中心库员工的日常工作行为了有更强而有效的约束力，奖优罚劣、公正、公开得到了进一步的体现，并取得了大部分员工的信任；提高了员工的工作效率及团队精神；因此方案的推行，鼓舞了员工工作向上的良好心态，并涌现出了一批表现优良的新员工。同期解决了中
6、心库与配送管理部交接长期以来纠缠不清的装卸车责任不明历史遗留问题！,1-2：部门管理制度管理,2）12年10月份同期根据苏南中心库实际情况，将5月份推行的延时加班制度恢复为早晚班，同时，延时加班保留，但公司不再额外支付加班费用，仅此一项每年至少就节省10000多元； 3）针对各门店反馈物流交接时商品时有短缺的问题，在刘副总裁的提议下，苏南中心库对装货箱笼采用了铅封封装的办法，确保了发货箱笼的完整性，同时也有效的减少了可能会发生的商品运输途中货损。同时物流中心出台了关于苏南中心库商品物流交接相关问题的通知，明确了苏南中心库、配送管理部、门店物流交接的注意事项及职责所在，有效的减少了各种无谓的扯皮
7、现象；,1-2：部门管理制度管理,4）针对12年10月份各终端、门店提出的苏南中心库发货后，出现“条物不符”无人受理，或受理人不配合及时处理的问题，按沈总的要求，在和刘总的多次交流，各相关部门深入探讨，反复易稿后，物流中心发布了苏南中心库条物不符处理程序，并相应的明确了各种情形下的“条物不符”处理流程图； 5）针对当前苏南中心库实际操作指导性文件已满足不了实际运行需要的问题；物流中心12年12月制订了苏南中心库收发货管理程序及相应的流程图示，现已处上级审核阶段；,1-2：部门管理制度管理,6）针对自12月份以来物流中心配送管理部与苏南中心库物流装车卸货的配合度方面又有倒退回10月份之前的趋势，
8、为了避免进一步的矛盾激化，物流中心出台了关于苏南中心库物流装车、卸货的暂行管理办法，明确细化了仓库与配送司机之职责所属及相关配合环境及寻求帮助节点，做到有章可循，在一定程度上提高了装车、卸货的效率！,二、数据管理,1、12年度各中心库与11年度同期各项数据分析； 2、12年度与11年度同期欠发商品的数据对比； 3、12年底推行之“条物不符”数据收集分析模版； 4、12年度与11年度配送管理部各项营运成本综合分析； 5、11-12年度配送管理部所属车辆费用分析； 6、12年度各分公司、连锁门店交通事故分析；,物流中心 12年工作总结,物流中心各级DC12年期初/期末商品数量动态对比,物流中心各级
9、DC12年期初/期末库存金额对比,物流中心各级DC12年期初/末期库存品类对比,物流中心苏南中心库11年12年销售商品欠发量对比,物流中心配送管理部11年12年营运成本综合分析,2011年与2012年平均每台车辆费用对比,费用说明： 油费、司机出差费用、车辆修理费用明显降低 年初进行了送货线路的优化与整合，对连锁线路与渠道线路进行了有效的调整。 有效的管控车辆的维修成本，修理以自修为主，外修为辅。严格控制车辆外修频率。 油费比2011年下降了29.7%，司机出差费用比2011年下降了 39.19%，车辆维修费用比2012年下降了23%。,12年各分公司、连锁门店发生交通事故分析,三、当前不足,
10、1、部门的人员素质分析； 2、部门之现状原因分析,物流中心 2012年 工作总结,3.1：当前不足人员素质分析,1）一部分员工的思想相对较为僵化，学习心态较差，难以接受新事物，包括新员工、新思想、新变化。对一切新事物他们在内心深处会有一种本能的抗拒和恐惧，唯恐新变化会让他们失去现有的既得利益；不能也不愿主动灵活应对工作中出现的各种小问题，出现任何问题只要能过得了眼前，就一概不积极处理、不管、不上报、群体性沉默，直至上级发现问题为止。这一点可能是和我们长期以来的保姆式管理有关，即管理人员放权不够或放权不当，要么是不相信员工能自行处理，要么就是错误的授权与不能驾驭此权力的人进行管理，而且日常的工作
11、中也不太注重培养员工的独立面对处理复杂问题的能力，一切问题全部由少数人独自出面解决，造成部门后继乏人。现场只要主要管理人员不在，不出现任何一点小意外则罢，否则工作立即陷入停滞状态，这种局面反向迫使管理人员只能采取“紧盯式”管理，“紧盯式管理”一名管理人员的手下有10个8个人时可以盯得过来，3、50个人时管理人员就会很吃力，甚至造成管理缺位的现象此起彼伏。,3.1：当前不足人员素质分析,2）部分人员自我意识太强：做工作不按上级的要求内容来做，而是根据自己认为的要求来做，造成的结果就是到了最后关头，拿出的东西和公司需要的完全不是一个概念，从而延误了很多工作的及时开展，反复工作，大量时间被浪费。部分
12、员工缺乏担当，发生问题第一想的不是如何解决，如何向上级反映，而是隐瞒、漠视、置之不理，要么他所要做的就是如何推托给其他人，而上级一旦和其他人进行确认时，他却失口否认原先自己的说法，再一次的将责任混淆转到另外的人身上或转换口径，这点非常令人痛恨！造成问题发生后，上级却因为一些人不断变化的借口来回兜圈子进行求证而不能快速处理解决问题，这也是造成部门一些顽疾、固疾长期无法根治的根源！,3.2：当前不足部门之现状原因分析,1）人员基础素质较差，说话像吵架，同一区域的同事之间经常说些粗话，脏话，但因为之前没有对此约束，经过12年10-11月份我现场主抓明确要求之后，此一现象已改变很多，而且在一个到处充斥
13、着方言为工作语言的团队中，是不可能做到真正的团结及无私合作的，除非这个组织全是一个地方的人，否则其他人将很难融入，无法融入的结果就是要么离开，要么游离于各小团体之外，那么整个组织将根本谈不上团队意识及战斗力！只能是一个七拼八凑的团伙！所以明年将努力将本部人员打散区域配置，避免形成地域性小团体，培养成一个开放的、包容的、向上的团队，而不是一个个的小团伙。,3.2：当前不足配送管理部问题分析,1、应急能力不足；在具体工作中，各连锁门店为了满足客户的需求，急需安排司机及车辆送货，人员及车辆不能及时调整到位，经常会出现司机或者车辆缺少的情况发生。 2、管理思想不能及时转变；具体表现在停留在功能管理方面
14、，只注重本部门的绩效，没能注重资源整合及为需求部门的服务，改变这一状况就是要做到部门之间的协调机制，做到各部门之间的信息共享，从而使工作简洁高效。 3、服务意识还有待提高;工作中服务意识还不强，部门之间协调沟通还需加强。,13年度 工 作 计 划,1、南京新仓库的搬迁准备工作； 2、人员的培训工作； 3、通过日常的宣导和严格的绩效制度重塑部门价值观（以绩效而非其它作为考量依据）,物流中心,1：工作计划南京新仓库的搬迁准备工作,1）、新仓库各项基础设施实际运转功能提前1至2个月的验证； 2）、新仓库各版块功能区域的填充模拟前期测试； 3）、新仓库人员的确定及分工安排； 4）、新仓库的货位规划、条
15、码的张贴、各类标示的制作； 5）、仓库搬迁项目小组的人员清单及工作计划的拟定，搬迁中转操作流程细节的培训及确认； 6）、仓库的搬迁及搬迁后期的整理、盘点工作的计划安排；,2：工作计划人员的培训工作,当前一线员工的培训力度不够，员工标准规范意识较差，比如早期经常要求员工做”5S”，但事实上至少一半的员工根本就不知道什么是“5S”，规章制度完全是做给公司看的，是收在管理人员的文件夹和抽屉里的！下发推行的文件因此和实际执行者之间完全脱离，这样的情形下，你又如何去评价员工未能按制度做事呢？实际管理规定不公开，不想让太多人知道，又如何能做到信息互通、共享，管理透明化呢？当然，自12年底，人力资源中心也加
16、大了对此方面的培训力度，物流中心仓储管理部也作了一些相应的培训，明年，将在加深对员工各项规章制度与业务技能培训的基础上，物流中心加大对部门对基层员工的培训效果抽查力度，直接纳入考核范畴！尽量做有价值的工作，没有效果的培训，宁可不浪费员工本就不多的时间！,3：工作计划重塑部门价值观,当前相当一部分员工存在着严重的小团体观念，不能够顾全大局，为公司整体利益着想，特别是在关联部门的协调上，本位主义极为严重，连基本的配合都谈不上，更不要说积极主动配合，延伸服务了，如果在一个只讲人情，讲面子的环境下，工作是很难正常开展的。当然，员工的这一行为主要是取决于部门的制度规范及绩效管理，制度在这方面对员工缺乏约束，人都是趋吉避凶的，员工在面对可能是额外的付出时，知道不做没有事，自然不会做！这和人格魅力关系不大，有句话说“人少靠魅力，人多靠制度，所以，13年，物流中心将重点加大各制度灰色地带的弥补与修正及人员基本业务技能的培训，让整 个部门形成一个向上的良性循环文化，而不是现在的“逆淘汰”，
