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1、如何持续改进工作,以招聘为例 左小龙,大纲,界定任务和绩效：别人期望我做什么？ 招聘：任务界定与绩效标准（What） 我是如何改进招聘工作的（how） 总结： 我的收获 什么是专业？,工作的分类,品质代表绩效 品牌效应 质、量并重代表绩效 设计与创意 三星设计银行库(SAMSUNG DESIGN BANK ） 数量代表绩效 “品质”是外在的一种条件和限制，而非本身的绩效。 品质标准必须在过程中设定。,三个石匠的故事,曾经有三位石匠同时来到一座城市里：当被问及为什么在这里工作时，第一位回答道：“养家糊口。”第二位却说：“他们用高薪聘用我，因为我是全国最棒的石匠。”第三位石匠却在此时抬头仰望着蓝天
2、白云，不急不徐地说出：“我要建造一座大教堂。”,界定目标的重要性,第一个石匠：目标是钱 因为我要养家糊口，所以我在这里工作 （什么能够养家糊口，我就做什么） 第二个石匠：基于个人（技能） 因为我会，所以我在这里工作 （不问：别人需要我做什么，只问自己会什么） （因为我会屠龙，所以我只能去杀龙） 第三个石匠：基于任务 因为我的目标是，所以 （倘若这种方法不行，那么我将会换另一种方法）,为目标寻找方法！,界定任务,招聘的任务是：以最快、最省钱的方式找到最多合适（某岗位）的人 时间：最快 成本：最低 品质：合适的人 数量：最多,衡量指标,确立工作任务的时间 任务达成率 任务修改率 识别空缺职位数量
3、每一招聘途径的合格应聘者数量 内部介绍的合格比率与其他途径的合格比率，并进行比较 报到人数占合格应聘者的比率 招聘成本 试用期成功选择比率,应聘者与就职者的人口统计图，包括来源、年龄、多样性等 招聘、筛选和转岗的时间 空岗成本与时间 部门人员参与人员配置活动的比率 转岗比率 新职介绍的人数 新职介绍成本 自愿离职率 替代自愿离职者的成本,招聘评价指标体系,这么多评价指标 到底该选择哪些指标呢？,KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度,成本,质量,时间,数量,混合型,项目型,时限型,数字型,类型 维度, 主要指标, 辅助指标,如何达到目标？,总体思路： 分析流程 在流程之中控制质量 影响质量
4、的因素 方法,流程设计,工作分析,岗位需求确认,组建小组,制定招聘方案,制定笔试卷、面试问题,选择渠道,发布招聘信息,筛选简历,决定笔试人员,通知应聘者参加笔试,笔试,评分,决定初试人员,初次面试,讨论,决定复试人员,复试,讨论,最后决策,背景调查,录用/辞谢,岗前引导,招聘评价,24级台阶,薪酬谈判,影响因素与解决方法,每个环节都有影响因素和解决方法 以初试环节为例 面试问题必须基于岗位模型进行设计 模型包括： 维度 维度之间的逻辑关系 评价标准 评价方法和工具 岗位模型要求很多，招聘时必须考察哪些呢？又采用什么方法或工具？,不知道天上那块云彩会有雨,考察什么：重要性可塑性矩阵（KPI素质矩
5、阵）,可塑性,重要性,重要性高可塑造性高： 作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训,重要性高可塑性低： 因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为招聘和选拔的重点考察能力,重要性低可塑性高 在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的内部培训,重要性低可塑性低 以自我培训为主,方法很多，该选择哪种方法？,领导想象,最佳实践,问卷调查,工作功能/ 任务分析,专家团体 焦点访谈,绩效优异者的 行为事件访谈,绩效一般和优异 者行为事件访谈,标准化的方法 容易而不够严谨,以研究为基础的方法 严谨但资源要求多,对方法进行分类,个人手迹,随意面试,半结构化面试,结构化面试,推荐信,BEI,背景
6、调查,个性测试,教育背景,潜能测试,评价中心技术,工作情景测试,工作切合度,客观性,常用的技术,更为精确的技术,以经验为导向 交谈式的面谈 顾问式的评价 私人式的指导 手把手的培训,以概念为导向 直觉式的面试 以个人好恶为基础的评价 激励式的指导 微笑式的培训,以特制质为导向 给予特质的面试 认可式的评价 个人成长式的指导 工具式的培训,以行为为导向 给予行为的面试 给予任务的评价 给予任务的评价 基于绩效目标的指导 给予长远目标的培训,程序性,以人为本,以工作/职务为本,直觉式,PDCA：必须经过验证 以方法为例,四种判断： 正确的接受：主观判定为正确，且客观上也是正确的 错误的拒绝：主观判
7、定为错误，但客观上是正确的 错误的接受：主观判定为正确，但客观上是错误的 正确的拒绝：主观判定为错误，且客观上也是错误的 正确的判断： 正确的接受、正确的拒绝 错误的判断： 错误的接受、错误的拒绝,正确的接受 事实会证明我们判断正确 正确的拒绝 它的确是错的，拒绝它就不会给我们带来麻烦 错误的接受 事实会证明我们判断错误，我们可以改正 错误的拒绝 我们不知道我们错了 所以我们连改正的机会也没有！多可怕！,矛盾,采用任何一种工具、方法都有可能产生错误和错误 并且要想减少错误，则错误会增大，相反，要想减少错误，则错误会增大。,怎么办？,若想同时减少错误和错误，可以采用以下方法 加大样本量，但成本会
8、增加。 同时采用更多的方法，但成本会增加。 选择更好更有效的方法， 成本未必会增加 好的方法能够使得两种错误同时降低,总结,界定任务和绩效标准 分析流程 在流程之中控制质量 分析影响因素 找到解决方法 对方法进行分类 选择方法 建立模型 PDCA： 分析流程 验证方法 验证模型,PDCA循环工作步骤图,A P C D,修正后再执行,对检查结果 做出修正,设定 目标,搜索 信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表 执行工作,总结：也是持续改进的一部分,系统化的工具模板 建立模型 写一篇文章 或者一篇演示文档 展示给别人看！,系统化的工具,面试题库 求职申请表/履历表 面试评分表
9、 结构化面试 平衡表 评分表 招聘方案 计划书 进度表 测评工具 能力测评工具 素质测评工具 招聘评价报告 ,建立模型,招聘流程的模型 关于职位的模型 招聘者 销售人员 研发人员 服务人员 管理人员,销售人才甄选素质模型的建立流程,Y=aX1+bX2+cX3+dX4+eX5+,Y=被测试人员的预期业绩,对别人施加影响,与陌生人建立关系,积极主动,发现和满足客户需求,销售人员筛选模型,成就动机,其他应考虑的问题,经历 经验 适应性 个人目标,销售人员统计数据筛选模型,优秀销售素质筛格,行业和企业特征筛格,得到的优良种子,现有销售人员 的各种测试数据,实际销售业绩 分离筛选孔,婚姻状况,体重身高,
10、党 派,民 族,学校专业,我们就要找这样的人！,学校成绩,强调：模型的重要性,倘若没有模型 便只能进行主观评价 改进太慢、太难 个人局限性：重新发明轮子，几乎不可能 即使发明了一部分，你也很难证实或证否 缺乏理论基础 时间不允许你来确证 资源有限 样本局限性 不知道什么时候它的确有效 也不知道使用你的方法的条件是否充分 甚至你也不知道自己会犯什么错误 也不知道它会不会带来负面的效果 不能进行有效控制 应用毕竟与研究不同！,所以，要,借鉴模型， 是站在巨人的肩膀上 是改进工作的基础 尽管你认为你知道，但看到别人不同的或更好的表达，也是一种收获 另一方面，管理的一个趋势是：向员工授权 直接的监督越来越难，监督由监督员工的行为向监督结果转变 要监督结果，便要重视结果产生的过程，即监督流程，控制流程 所以建立模型也就变得重要,模型的结构,维度 维度之间的逻辑关系 评价理论、工具和方法 评价标准,
