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1、 第三章：团队激励与沟通,学习目录 知识目标：了解团队激励的实质与原则和沟通的概念。 素质目标：理解团队激励与沟通的技巧。 技能目标：掌握激励理论，克服沟通障碍。 能力目标：能够运用所学的知识分析团队遇到的问题，有效利用激励与沟通手段。,热身游戏 地雷阵游戏 一、游戏类型：户外游戏、团队素质拓展游戏 二、游戏时间：1530 分钟 三、游戏人数：至少12 人，越多越好。 四、所需道具： 1每对参赛者一块蒙眼布。 2两根约10 米长的绳子（30 英尺）。 3一些报纸，使用对角线约60cm（2 英尺）的硬纸板、胶合板代替亦可。用来代表游戏 中的“地雷”。,五、详细步骤： 1选一块宽阔平整的游戏场地。
2、 2安排不想参加游戏的人做监护员。当参加游戏的人较多时，游戏场地会变得非常喧闹。这是一个有利因素，因为这会使穿越地雷阵的人无所适从，难以分清听到的指令是来自自己的同伴，还是来自其他小组的人。 3让每个队员找一个搭档。 4给每对搭档发一块蒙眼布，每对搭档中有一个人要被蒙上眼睛。 5眼睛都蒙好之后，就可以开始布置地雷阵了。把两根绳子平行放在地上，绳距约为10米（30 英尺）。这两根绳子标志着地雷阵的起点和终点。 6在两绳之间尽量多地铺上一些报纸（或是硬纸板、胶合板等）。 7被蒙上了眼睛的队员在同伴的牵引下，走到地雷阵的起点处，挨着起点站好。在队友的提示下穿越这个雷区，如果成功穿越则可以获得礼品，如
3、果“触雷”则根据不同的“地雷”接受不同的惩罚。,导引故事 通天塔缘何半途而废 圣经旧约上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的
4、语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。 人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始,3.1 激 励 概 述 3.1.1 激励的含义和类型 激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动
5、都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。,如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到使员工知道工作行为的实际效果，产生高
6、效工作、高满足的结果。不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。,1物质激励与精神激励 虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生 活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。 2正激励与负激励 所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方
7、式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。,3内激励与外激励 所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。 内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。 外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工
8、作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。,速速回答 您喜欢哪种类型的激励？为什么,知识链接 双向交流 很多企业都喜欢采用双向交流的方式激励员工，实现更好的上下沟通。双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼 16 个月.职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.52 个月，使职员有时间，有精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源
9、共享，同时进一步系统了解公司运作特点。,4.1.2 激励理论 一、内容激励理论 含义：所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。 内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”、奥德弗的“ERG 理论”等。,需要层次理论 亚伯拉罕哈罗德马斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.011970.06.08）于1943 年初次提出了“需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生
10、理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。1954 年，马斯洛在激励与个性一书中又把人的需要层次发展为七个，由低到高的七个层次：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。,1马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。七种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100%的满足后，另一种需要才会出现。事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基
11、本需要都是部分地得到满足。 2马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。,这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次： （1）生理需要维持人类生存所必需的身体需要。
12、（2）安全需要保证身心免受伤害。 （3）归属和爱的需要包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。 （4）尊重的需要包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地 位、认同、受重视等需要。 （5）自我实现的需要包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 关于马斯洛的需要层次理论及其应用在后续第7 章的激励理论中将有更为详细的介绍。,深度思考 马斯洛的需要层次理论中的五个需要层次可以从高到低得到满足吗？,案例链接 索尼董事长盛田昭夫于一次偶然的机会与一位员工聊天，意识到许多有才能的员工由于现行的制度而抑郁不得志，才能得不到发挥，对工作几乎失去了热情。作为管理者应关心他们的苦恼，了解他
13、们的处境，不能堵塞他们的上进之路。于是，他产生了改革人事制度的想法。 盛田昭夫率先在公司内实行内部招聘制度，即：每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求职广告”，员工可以自由地前去秘密应聘，他们的上司无权阻止。 另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对那些精力旺盛，干劲十足的人才。不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人的上司所存在的问题。 公司业绩获得了大幅度的上升。盛田昭夫的内部招聘制度无疑获得了巨大成功，而其成功的关键在于他充分了解并把握了员工的需
14、要，继而采取了相应的激励政策成就激励。,双因素论 保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。 20 世纪50 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到
15、不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能
16、满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。,赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但
