第5节-项目范围管理

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1、第五章,项目的 范围管理,第一节 项目范围管理的概述,一、项目范围和项目范围管理的概念 项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。 产品范围产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。,二、项目范围管理的主要工作 1 项目的起始工作 2 编制项目范围计划 3 项目范围的定义 4 项目范围的确认 5

2、 项目范围变更的控制,第一节 项目范围管理的概述,项目范围管理概要1,一、启动,1、输入： 产品描述 策略计划 项目选择标准 历史信息 2、技术和工具 项目选择方法 专家判断 3、输出 项目流程图 项目经理鉴定和委派 约束条件 前提,项目范围管理概要2,三、项目范围管理的重要意义 1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据,第一节 项目范围管理的概述,第二节 制定项目的范围计划,一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策

3、的基础。 项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。,二、制定项目范围计划的方法 1提出项目范围计划备选方案的方法 头脑风暴法 横向思维法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法,第二节 制定项目的范围计划,三、项目范围计划制定的工作结果 1项目范围的综述 项目的理由 项目产出物 项目的目标 2项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。 3相关的支持细节,第二节 制定项目的范围计划,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项

4、目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。 项目产品是产品描述的简要概括。,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或

5、相对的值。,详细依据,范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。,项目范围管理计划,描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。,项目范围说明书格式,汽车门锁开发项目的范围说明书 项目名称及描述： 汽车门锁开发项目 该门锁是为客户新车型PQ25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密

6、码识别等功能。 项目目的： 1为客户的新产品配套 2优化现有产品结构 3满足售后市场的需要 项目目标 时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力 费用：项目预算1，200，000元，其中500，000元用于购买测试设备； 质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力。,项目的主要交付成果： 项目计划书 图纸 100套样件 样件测试报告； 每月一次的项目进展报告； 项目验收报告； 制约因素： 样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在客户的生产线上； 假设条件： 具备汽车门锁开发的技术； 客户对样件的几何尺寸、

7、材料结构参数、性能要求明确； 样件制作工具及设备具备 生产设备具备 人员具备,项目方案识别技术头脑风暴法,头脑风暴法又称脑力刺激法、智力激励法。创造过程的中心是“发现设想，提出新构思”。开展这种集体创造活动时，需要召集较多的人，一般612人为最好，共同畅谈讨论。 畅谈会需要遵循两个原则四条规定。,原则一：讨论者应自由表达自己的想法，任何人暂时不要对每个人的想法做任何评价，以使发言者畅所欲言。 原则二：大量的想法中必定包含有价值的内容，畅谈会后要进行全面综合的评析，认真归纳总结，从中找出有价值和新颖的设想。,四条规定是： 一是不许对他人的想法做出批评或表示吃惊； 二是鼓励与会者畅所欲言； 三是鼓

8、励多提设想和看法； 四是追求综合改进。,小测验,1961年美国总统肯尼迪宣布，“到20世纪60年代末，我们要把人类送上月球，并使其安全返回地面。”为完成这项使命，美国宇航局必须处理的工作是什么？在下列各项工作中，你会把哪些归入人类登月的范围内，哪些归到范围之外呢？,绕地球飞行 创建太空站 绕月飞行 太空行走 与苏联建立往来关系 将人类送上火星 登月舱练习,第三节 项目范围的定义,一、项目范围定义的依据 项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的： 提高对成本、时间及资源估算的准确性。 为执行情况测量和控制定义一个基准计划。 便于进行明确的职责分工。 恰当的范围定

9、义是项目成功的关键因素之一。 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息,二、项目范围定义的方法和技术 1 工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,第三节 项目范围的定义,2工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下： 识别主要的项

10、目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性,第三节 项目范围的定义,三、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容： 1项目工作分解结构（WBS） 这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。 2项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,第三节 项目范围的定义,练习：分析项目WBS,假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客人，筹备家 宴的主要活动步骤有： 确定客人、嘉宾名单 确定家宴方案（

11、菜谱等） 邀请客人 买菜，洗菜，炒菜 煮汤，煮饭 水果，点心准备 餐具准备 就餐场地准备 接送客人 就餐现场服务（上菜等） 餐后清理（洗碗等） 请分析这一家宴项目WBS（细节按你的生活常识进行补充）,四、工作结构分解,4.1工作结构分解的层次 4.2工作结构分解的基本原则 4.3工作结构分解过程 4.4工作结构分解方法 4.5工作结构分解编码设计 4.6工作结构分解结果的表现形式,工作分解结构（WBS),工作分解结构的主要目的和用途是： 1）明确和准确说明项目的范围； 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， 4）确定项目进度测

12、量和控制的基准； 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7）确定工作内容和工作顺序； 8）估计项目整体和全过程的费用。,4.1结构分解的层次,层次 分层分解 描述,项 目,可交付的子成果,最底层可交付的子成果,工作包,可交付的更小子成果,工作分解结构用不同的层次来表示分解出来的成分。,工作包,指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工作或任务。 1、 工作包并不是指最小工作或任务单元，是指不宜再分的可交付执行的工作或任务； 2、工作包是短期任务，可能包含不同的工作种类 3、有明确的起点和终点 4、消耗一定的资源并占有一定的成本（容易估算） 5、每个工作

13、包的工期不应超过10天或一个报告期。如超过10天，应设立检查或监视点。,例:开发一款新的儿童游戏软件,游戏软件,WBS第一层,设计规格,需求定义,程序模块,游戏需求,软件要求,软件 设计,硬件 设计,代码要求,测试要求,WBS第二层,WBS第三层,项目工作分解结构示例,飞行系统,项目管理,培训,数据,飞机,支持设备,机场设备,试验和评估,操作试验,开发试验,试飞,模型,执行层,仓库,管理层,工程数据,管理数据,技术数据,系统的 工程技术管理,辅助的 项目管理活动,发动机,通讯,导航,飞机机身,防火控制,设施,服务,设备,施工,维护,4.2项目结构分解的基本原则,1应在各层次上保持项目内容上的完

14、整性。 2一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层单元 J，不能同时交叉属于两个上层单元 J和I。 3由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、 J2 Jn 应有相同的性质。 4项目单元应有较高的整体性和独立性。 5项目分解结构应有一定的弹性。 6系统分解的合理性。 7符合要求的详细程度。,4.3分解包括下列主要步骤：,（1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。 （2）判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估算。 （3）找出可交付成果的组成部分。 （4）校验分解是否正确。,工作分解完成的5个标准： 清晰的可交付成果 有明确的开始和结束事件 耗时容易评估

15、 成本容易评估 工作可以独立安排,工程项目工作结构分解过程,将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目（单项工程） 将子项目的结果进一步分解，直到最低层( 单位工程、分部工程、分项工程） 列表分析并评价各层次（直到工作包，即分项工程）的分解结果 用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图 分析并讨论分解的完整性 由决策者决定结构图，形成相应文件 建立工程项目的编码规则,4.4项目结构分解方式、方法,WBS的分解可以采用多种方式进行，包括： 按产品的物理结构分解。 按产品或项目的功能分解。 按照实施过程分解。 按照项目的地域分布分解。 按照项目的各个目标分解。 按部门分解。 按职能分解。,WB

16、S的第一个层次按某种方式分解后，通常在第二层或其他层以另外一种方式分解。例如某项目为一栋办公楼的建设，工程范围包括一栋楼和楼外工程建设 ，其分解图式为图4-2。,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,土建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,图4-2,制定工作分解结构的方法,（1）类比法 （2）自上而下法 （3）自下而上法 （4）头脑风暴法,4.5 项目分解结构编码设计,（1）为简化 WBS信息交流过程，常利用编码图