项目管理知识体系指南1

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1、项目管理知识体系指南,A Guide to the Project Management Body of Knowledge,PMBOKGuide 5th Edition,项目管理的应用,项目管理与企业的成功 项目管理是现代企业商业目标的达成和战略实践的手段 跨国企业经营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作 项目管理引进现代企业理念流程制度 项目管理提供系统性的工具方法 项目管理与企业的营运 缩短项目周期 降低成本 减少风险 增加价值 提高效率和效果 提高企业的应变能力,培训目的,了解项目管理的要素 了解项目管理常用工具与方法 提高工作效率和效果,PMBOK的发展历史,1969年，美国PMI

2、 (Project Management Institute)成立。开始致力于项目管理的研究 1987年PMI发表项目管理知识体系 1996年出版项目管理知识体系指南PMBOK指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge) (PMBOK Guide)，取代1987年的项目管理知识体系，此为PMBOK指南第一版 2000年，ANSI (American National Standards Institute)宣布PMBOK为美国项目管理标准 2000年，PMI推出第二版PMBOKGuide 2004年，PMI推出第三版PMBOKG

3、uide 2008年，PMI推出第四版PMBOKGuide 2013年，PMI推出第五版PMBOKGuide,项目管理框架,项目定义,什么是项目？ 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力,临时性：每个项目都有确定的开始和结束 独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的 渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确,项目的特点：临时性、独特性、渐进明细,什么是项目？,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目可以创造： 一个产品 一种服务或提供某种服务的能力 对现有产品线或服务线的改进 一种成果，例如某个结果或文件 项目的例子包括（但不限于）

4、： 开发一种新的产品、服务或成果； 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格； 开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件） 执行一项研究、其结果将被恰当地记录； 建造一座大楼、工厂或基础设施； 实施、改造或提升现有的业务流程和程序。,Portfolio、Program、Project的关系,战略细化,实现成果,Program 集： 三峡工程 2015 中国国务院 统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案,Project 项目： 某银行ATM系统更新 某公司新建办公大楼,Strategy 战略 ： 一带一路,Portfolio 组合： 2016-2020 某城市发展的五年计划,项目要素

5、的制约关系,范围,成本,时间,质量,项目管理框架,项目管理知识体系,PMBOK,应用领域知识、 标准与规章制度,理解项目环境,通用管理 知识和技能,处理人际 关系技能,标准：非强制，行业事实 规章：强制，政府规定,文化与社会环境 国际与政治环境 自然环境,人力资源管理 采购采办 组织结构 组织行为 财务会计 ,有效的沟通： 对组织施加影响：把事情办成的能力 领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞 激励： 谈判与冲突管理： 解决问题： ,标准：J2EE 规章：GB18030,项目生命周期,技术交接,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,阶段1,快速跟进 并行处理,项目生命周期的资源投入,开始阶段,许多中

6、间阶段,结束阶段,时 间,资源投入,项目生命周期和产品生命周期的关系,产品生命周期,构思,日常业务,研发,产,品,经营计划,产品生命周期大于项目生命周期,项目干系人,项目利害关系者,项目干系人是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。,项目干系人会对项目的目标和结果施加影响。,项目干系人管理： 1、识别：必须弄清楚谁是项目干系人； 2、需求分析：确定项目干系人的要求和期望； 3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；,不同的项目干系人的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同项目干系人的期望。,谁是项目干系人？,项目经理 客户/用户 项目实施组织

7、项目管理团队 项目团队成员 赞助人/发起人 项目管理办公室 周边群众等等,组织结构,组织结构职能型,表示参加项目,项目协调,优点： 按功能组织人员，专业化程度高 专家集中，有利于个人提高 缺点： 工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作 没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心 人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目 多个项目存在谁前谁后的矛盾,组织结构项目型,表示参加项目,项目协调,优点： 统一领导，所有人都为项目经理工作 项目组对客户高度负责 目标一致，围绕项目进行组织 缺点： 资源利用率低 项目之间沟通和协作程度低 没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展 人员没有归属感，临

8、近项目结束时非常焦虑,组织结构矩阵型,表示参加项目,项目协调,优点： 职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用 各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流 员工有归属感，并有交流和学习的机会 各部门对项目进展有清楚的了解 员工双向汇报，避免压制 缺点： 员工有两个上级，管辖模糊 平衡项目经理和部门经理的权限困难 管理难度大，沟通复杂,项目团队项目团队的建设,基本要素： 向每位成员讲述团队远景、目标以及对各人的任务； 提供必要的技能培训、必要的处理工具； 共同建立团队规则； 根据所需的技能组合和工作风格，细分任务，相互补充、促进； 监控进度，注意团队成绩并给予表扬，保持团队凝聚力。,成功

9、项目团队的特点 每位成员分享和支持团队的目标； 每位成员不仅需要完成任务，也必须处理好团队中的工作关系； 每位成员理解对团队成功产生影响的内外部因素，并能作出反应： 每位成员都拥有处理自己项目任务的技能，并支持其他人的工作； 工作中，每位成员表现出良好的人际沟通能力。,问题,项目失败的主要原因是： 缺乏项目型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划 缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不和谐、缺乏项目经理的领导 对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制,以下项目经理的资格要求中最重要的是：

10、监控能力 谈判技巧 技术领域的教育背景 与他人合作的能力,项目管理过程,项目管理过程组,启动过程组：确定并核准项目或项目阶段,规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线,执行过程组：整合资源，实施项目管理计划,监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标,收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段,项目管理过程组 与戴明质量环PDCA的关系,执行过程组,Do,监控过程组,规划过程组,Plan,Check and Action,因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束,项目管理边界,项目依据,项目

11、发起人 或赞助人,项目可交付成果,项目记录,最终用户,组织过 程资产,项目边界,时 间,过程互相作用的程度,各管理过程组在整个项目生命周期内都以不同的程度互相重叠,各管理过程组以它们所产生的成果互相联系,一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果,项目管理过程组关系,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,项目章程 项目初步范围说明书,项目管理计划,可交付成果、请求的变更 实施的变更请求、实施的纠正措施 实施的预防措施、实施的缺陷补救 工作绩效信息,否决的变更 批准的变更请求、批准的纠正措施 批准的预防措施、批准的缺陷补救 项目管理计划(更新)、项目范围说明书

12、(更新) 推荐的纠正措施、推荐的预防措施 推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救 批准的可交付成果、绩效报告、预测,事业环境因素,组织过程资产,组织文化 项目管理信息系统 后备人力资源,方针、程序、标准、原则 确定的过程 历史信息 吸取的经验教训,项目发起人,行政收尾程序 合同收尾程序,顾客,合同 项目工作说明书,组织过程资产(更新),最终产品、服务、成果,项目主要文档,项目管理过程项目管理分工,项目管理过程项目生命周期,项目管理的五个过程（温习） 项目管理可分为五个过程组，每个过程组的主要目标为： (1)启动过程组：明确并核准项目或项目阶段。 (2)规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成

13、项目要解决的问 题范围而规划必要的行动路线。 (3)执行过程组：协调人与其他资源以实施项目管理计划。 (4)监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以 采取纠正措施来实现项目的目标。 (5)收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目 阶段。 项目管理的过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程，也就是说，一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据。每个管理过程包括输入、所需工具和技术、输出。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。,项目管理5大过程组和10大知识领域,项目整合管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理

14、,项目范围管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目人力 资源管理,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,项目干系人管理,项目管理的十个知识领域 1、项目整体管理 (Project Integration Management) 项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成， 是一个综合性过程。 其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡,， 以便满足项目干系人（利害关系者）的要求。 2、项目范围管理 (Project Scope Management) 项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工

15、作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。 3、项目时间管理 (Project Time Management) 其作用是保证在规定时间内完成项目。 4、项目费用管理 (Project Cost Management) 项目费用管理， 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程全体。 5、项目质量管理 (Project Quality Management) 项目质量管理,，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。,6、项目人力资源管理 (Project Human Resource Management) 项目人力资源管理,，是为了保证最有效地使用参加项

16、目者的个别能力。 7、项目沟通管理 (Project Communications Management) 项目沟通管理， 是在人、思想和信息之间建立联系,，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。 8、项目风险管理 (Project Risk Management) 项目风险管理 ， 是指在需要的过程中要识别并分析不确定的因素， 然后对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大， 而把不利事件的后果降低到最低程度。 9、项目采购管理 (Project Procurement Management) 项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。 10、项