领导职能培训教材

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1、领导职能,对组织成员的行为施加影响，指挥、带领和引导组织成员与自己一起满怀信心地为实现组织的既定目标共同努力。 领导（指挥引导） 激励（激励鼓舞） 沟通（沟通协调）,第九讲 领导,领导（Leadership）是影响群体成功地实现目标的过程；其本质是被领导者的追随与服从。 领导与领导者 领导理论,领导与领导者,一、领导 领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。 领导权力 领导艺术,（一）领导权力,权力的来源 权力的类型,1. 权力的来源,权力是藉以影响他人的能力 源自于对资源拥有者的一种依赖性 资源的重要性、稀缺性和不可替代性共同决定了权力与依赖关

2、系的性质和强度,2、权力的类型,制度权力 合法权力：由组织制度所规定的正式职位权力 奖赏权力：给予利益的权力 强制权力 ：施以惩罚性措施的权力 非制度权力 专家权力 ：特殊技能和专业特长产生的影响力 感召权力：个人品行、智慧、能力、成就等产生的影响力 如何获取/增强权力？,（二）领导艺术,领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现结合起来。 如何用权 如何用人,1. 如何用权,慎重用权：不过分炫耀权力 间断地使用权力 尽量少用直接控制 只使用自己拥有的权力 公正用权：公正廉明 例外处理：理由充分、过程公开 合理授权：授权留责、适度合理、视能授权、 逐级授权、反馈控制,2

3、. 如何用人,刘邦在打败项羽的庆功宴上兴奋地说：“运筹帷幄，我不如张良，决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。” 因事选人，量才任职。 扬长避短，各尽所能。 明责授权，用人不疑。 及时补台，密切关系。 珍惜人才，用养结合。 你怎样看待任人唯亲与任人唯贤？ 你怎样评价按资历提升、按业绩提升和按能力提升？面对困惑，你是怎样权衡的？,二、领导者,领导者（Leaders）： 作为先行者走在群体的前面引导方向、做出榜样，鼓舞和帮助群体最大限度地发挥其全部才能为实现目标做出贡献的个人或集体 。 领导者与管理者 领导者与被领导者,（一）领导者与管理者,

4、领导者与管理者是有区别的概念 兼有职位权力与很强个人影响力的人才是真正意义上的领导者 有意识地培养与提高个人影响力是成为领导者的必由之路,（二）领导者与被领导者,德鲁克认为，“领导者的唯一定义就是其后面有追随者”。 领导者通过与被领导者的双向互动实施领导 你怎样理解当好下属的重要性？ 怎样当个好下属? 上级不如自己怎么办？,领导理论,领导特质理论 领导行为理论 权变领导理论,（一）领导特质理论,斯托格第（RMStogdill） 鲍莫尔（WJBaumol） 吉赛利（EGhiselli） 皮奥特维斯基（Piotwisky）和罗克（Robe） 诺斯科特帕金森（N. Parkinson） 伟人理论 彼

5、特（Peter） 谢利克里克帕特里德（Shelley Krikpatrid）与埃德温洛克（Edwin Lcoke） 国内学者关于领导者的素质,斯托格第（RMStogdill）,五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重 两种社会性特征：社会经济地位、学历； 四种智力特征：如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力； 十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧； 六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心； 九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的

6、需要、与人共事技巧；,（二）领导行为理论,基于权力运用的领导风格 三种极端的领导风格 四种典型的领导方式 基于态度和行为倾向的领导风格 领导行为四分图 领导方格图,1. 三种极端的领导风格,心理学家勒温（P.Lewin）通过试验研究，将领导风格分为三种基本类型 专制型权力定位于自己 民主型权力定位于群体 放任型权力定位于下属个人,三种极端的领导风格比较,2. 四种典型领导方式,利克特（Rensis Likert）为首的美国密执安大学社会调查研究中心，研究提出领导方式的四种类型。 专制独裁式：对下属完全不信任 开明独裁式：对下属有一定的信任 协商民主式：对下属有相当的信任 参与民主式：对下属完全

7、信任,四种典型领导方式,利克特主张,独裁式的领导方式应向民主式的领导方式转变。 领导者的职责在于使组织中的所有成员形成相互信任、相互支持的关系。,3. 领导行为四分图,美国俄亥俄州立大学斯托格弟（Ralph M Stogdill）和沙特尔（Carroll L Shartle） 定规维度 ： “抓组织” 关怀维度 ： “关心人”,领导行为四分图,四种不同类型的领导行为,4. 领导方格图 美国德克萨斯州立大学教授布莱克（RRBlake）和莫顿（JSMouton）*,绩效导向行为 维护导向行为,贫乏型 （1.1） 逍遥型 （1.9） 任务型 （9.1） 协调型 （9.9） 中间型 （5.5）*,领导

8、方格图 *,某管理者的领导方式,某管理者认为，现代社会条件下，人们更需要得到尊重、体谅、关心和支持，于是在日常管理当中他非常注重对下属做好这些工作。天长日久，他们这个部门的群体意识最强，成员的满意程度也最高；但是他们总得不到上级的表扬，因为他们总是成绩平平。该管理者百思不得其解。,（三）权变领导理论,不存在一种“普遍适用”的领导方式 领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境,领导连续统一体理论 菲德勒模型 路径目标理论 情景领导理论,1. 领导连续统一体理论,坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren HSchmidt）提出 领导

9、风格的多样性 * 领导方式随机制宜 *,领导连续统一体模型 *,2. 菲德勒模型,两种领导方式： 任务导向型、关系导向型 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利 有效的领导方式： 有利与不利任务导向型 一般关系导向型,你怎样看？,某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日，并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？,3. 路径目标理论,加拿大多伦多大学的教授罗伯特豪斯（Robert House）提出 以激励的期望理论和领导行为四分图为依

10、据。 有效的领导者应当根据工作环境和下属特点变换不同的领导风格，以便使下属能明确认识导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（路径） 。,路径目标模型,只有当领导风格能弥补工作环境和下属方面的不足时，才会在下属绩效和满意度方面产生好的效果,4. 情景领导理论,美国学者科曼于提出，后由保罗赫塞（Paul Hersey）和肯尼思布兰查德（ Kenneth Blanchard）进一步予以发展。 有效的领导方式应当适合下属的成熟度,（1）成熟度及其类别,个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。 包括：工作成熟度和心理成熟度 低成熟度：既无能力又不情愿 较低成熟度：缺乏能力但情愿 较高成熟度：有能力但不情

11、愿 高成熟度：既有能力又情愿,（2）四种领导方式,命令式：高工作一低关系 说服式：高工作一高关系 参与式：低工作一高关系 授权式：低工作一低关系 随下属由不成熟逐步走向成熟，领导方式也要相应地从“命令式说服式参与式授权式”逐步转变,情景领导理论模型,老王对大李应采取何种领导方式？,处长大李任现职已有5年，其业绩在处里颇有口碑，大李是局长老王一手提拔，两人相处一向融洽，但最近却出现了一些不和谐的征兆。大李私下抱怨老王不给自己面子，在下级面前对自己呼三喊四，对自己的工作也干预过多，老王则觉得大李翅膀硬了，不像过去那样听话了。,六大领导风格,专制型： “照我说的做” * 权威型： “跟我来” * 关

12、系型： “员工优先” * 民主型： “你怎么看” * 领跑型： “学我的样，快。” * 教练型： “试试看” *,专制型,某电脑公司于危机中，销售额与利润不断下降，股票市值一落千丈，股东一片哗然。为渡过危机，董事会聘请了一位以扭转困境而闻名的CEO。上任后，他一方面大力裁员，出售分部，做了本应几年前就该实施的决定；另一方面实行“恐怖统治”，威逼、贬低手下管理人员，工作中丁点儿失误都会遭到他大发雷霆。 在他领导下，公司虽然短期内渡过了危机，但由于他的乖张暴戾导致众叛亲离，公司最高层几近瓦解，下层由于害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何消息，士气是公司有史以来最低落的。结果公司短期复苏后再次

13、陷入困境，董事会不得不将他罢免。*,权威型,汤姆是一家专营匹萨饼的全国连锁餐厅的市场营销副总裁。餐厅每况愈下，各公司的高层经理每次开会总是分析讨论近期的销售情况，寻找滑坡的原因，以期扭转局面。汤姆指出：“总在追究为什么销售额上周又下滑了是在向后看，应该想想明天该做什么”。 在一次战略会议上，汤姆看到了给大家洗脑的机会。会议一开始还是老生常谈，一直围绕“增加股东财富，提高资产收益率”等等。汤姆认为这些空洞的概念不能激励餐厅经理积极创新，提高业绩，他恳请大家站在客户角度考虑问题。他说“客户需要的是便利”，因为公司从事的不是一般餐厅业务，而是让客户随时随地得到高质量的匹萨饼，只有“优质便利”才是指导

14、公司行动的理念。,汤姆将这一理念融入到公司战略规划中，使各地餐厅经理明白他们的工作与公司的成功紧密相连，并鼓励他们大胆地寻找卖匹萨饼的新门道。 情况很快发生变化，许多经理不仅保证和提高了送货速度与次数，而且开始像创业者一样四处寻找适宜开分店的地方繁华街角的亭子、公共汽车和火车车厢、机场和宾馆大厅。*,关系型,托尔是美国著名棒球队纽约扬基队的教练。在美国职业棒球联赛总决赛期间，队员们承受着巨大的思想压力，其中两名队员还得知父亲去世的消息。托尔巧妙地安抚队员，同时也向下属袒露心扉对弟弟做心脏移植手术的担心。赛事取得成功后，在庆功会上托尔特意从人群中将这两名队员找出来，在大庭广众之下对他们的坚强表示

15、了由衷的钦佩，使两位队员的泪水夺眶而出，同时他还表扬了两位由于合同纠纷可能来年不能续约的队员。他的行为是想向队员和俱乐部老板说明：这些队员对他来说很重要，他不能失去他们。*,民主型,某城市教会学校入不敷出，被迫关闭。玛丽接到关闭通知后，未简单行事，而是召开全体教职员工大会，向大家详细介绍财政困难，讨论如何才能维持？如果关门，如何处理善后等；同时邀请家长、社区和教职员工，倾听大家意见。各种会议持续两月，最后达成共识：必须关门，学生转学。 关门是最终必然的。玛丽这样做与当初接到通知后立即关门，结果无任何不同，但让利益相关者集体做出关门决定，避免可能发生的激烈反应。虽然大家对关门伤心不已，但理解了这

16、是不得已而为之，因此无人反对。 而另一家同样接到通知的学校，校长毫不犹豫地执行了命令，但结果却是灾难性的。学生家长将校方告上法庭，并在校区周围抗议，地方报纸也对此进行攻击，致使校方花了一年时间才平息，然后才着手关门事宜。*,领跑型,山姆是一家大型制药公司研发部的生化学家。他担任一项新品开发小组组长，成员均为优秀的科学家，与山姆一样能干，工作激情高。山姆以身作则，拼命工作，为大家树立了在巨大时间压力下以一流水准完成科研任务的典范。最后小组以创记录的速度提前完成规定任务。 于是山姆得到提拔担任整个分公司的研发部主任。职责扩大后，他需要制定远景目标，协调项目，实行授权。对此，他有些力不从心。因为他不相信下属和自己一样能干，于是变成了“管家婆”，事必躬亲，一旦员工达不到他的要求，就亲自披挂上阵，他不相信给予下属指导和培养就能提高其工作能力。在接管一个陷入困境的研究小组后，他昼夜不分，最后，上司建议他回到原来的研发小组当组长，这才使他如释重负。*,