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1、采购谈判与议价技巧,Million thanks for this opportunity,主讲:刘大文,深圳市麦金士企业管理咨询有限公司,企业采购行为的发展,1980年代中期到1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在质量上会产生许多的问题。 1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本 因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。,供应流指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程
2、供应流包含完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负部份步骤的职责，即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本(Total Cost of Ownership)。,使用 評量 付款 獲得價值,配送,購買,開發,需求確認,供应流的概念,信任性 合作,竞争性 定价,采购新模式,双赢采购 （Balanced Sourcing),竞争性定价,信任性合作,高,高,低,低,双赢采购,竞合的平衡,总成本建模 创建采购战略 建立并维持供应商关系,整合供应网 利用供应商创新 发展全球供应基地,一般的能力,不同的能力,
3、双赢采购的组织能力,根据实际情况制定决策 长期而具有战略性的思维 运用适应性强的解决方案 创造并分享合作价值 实事求是的执行,双赢采购的基本原则,理解不难，实现不易,科 学,艺 术,变数,理论,课程的目的,做得正确,做得更好,何谓谈判,谈判是一个过程,运用资源 相互让步 解决冲突,何谓谈判,（谈判技巧是一种工具）,与体质有关 与对方的认知有关 与对对方的判断有关 优势,劣势与均势,广义的谈判,布局,造势,局,势,术,用术,不能超过对方的底线，不要侵犯对方的禁忌,衡量我方的成本，达到我方的利益,谈判的目的,协 议,有 利,软,硬,谈判的性格,L 理想目标Like I 预期目标Intend M底线
4、Must,谈判的基本认知,谈判的坐标=用距离的概念来了解谈判发生的区间及协议的落点,图一：,图二：,图四：,M,I,L,（L）,给付,对待给付,采购谈判的架构,双务契约,供应管理,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,支持因素：全球竞争意识 知识管理 / 资本运营管理 / ,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,货币、动产、不动产、服务权利：有价证券,给付义务,交付方式，交付时间，同时或先后履行，交付地点，计算方式,履行方式
5、,品质、检验、退货、解约索赔，保固,过去、现在、未来,其它项目,采购谈判的标的,附随义务,用什么方式付款？ 用什么货币付款？ 有无宽限期？ 早付有没有折扣？ 预付或是后付呢？ 分期付款的话，每次间隔期多长？ 可撤消或不可撤消信用状？ 经过第三方(中立方)付款如何？ 发货即付还是收货再付？ 迟延的后果？,与“付款”相关的议题,一次交付多少？ 哪方负担运费和保险费？ 如用集装箱，出现破损由哪方负责？ 包装材料能不能防风、防水、防腐蚀？ 超出需求的货物由谁负责保管？ 仓储费由哪方出？ 货物送达要进行何种检验，以哪方的 检验为准？,与“交货”相关的议题,规格要求有没有“临界”值？ 如不影响质量能不能接
6、受？ 是否可靠度必须达到95%？ 要是能保证使用寿命延长一倍，价格可不可以提高？ 如果答应将规格要求降到临界值，价钱可以让多少？ 需不需要为额外情况另外规定标准？或允许某些标 准可有例外？ 对商品的外观要求哪些是真正有用的，哪些只是 为了引人注意的？,与“商品规格”相关的议题,让对方独家供应值不值得？ 独家代理有无优惠？ 签订独家供应合同以多长时间为宜？ 任何合同以多长时间为宜？为了取得 长期合同而降价值不值得？ 如果只和对方作独家交易，该向其索取 多少广告费和促销费？ 可不可以联合促销？,与相互“关系”相关的议题,哪方承担保险费？ 该投保多少金额？ 由谁来界定是否属于“不可抗拒力”？ 由谁为
7、质量和检测结果作担保？ 保险支出如何分摊？ 侵犯了专利权或版权等时，由谁承担责任？ 哪方承担当地的各种税费？,与“风险”相关的议题,交货从什么时候开始？ 合同有效期有多长？ 迟交多长时间就算为延迟交付？ 我方何时可以收到？ 什么时候合同的部分内容失效？ 事务进行的先后顺序？ 提交进度报告的时限？ 检验的截止日期？ 竣工日期有没有弹性？,与“时间”相关议题,分清利益与关系,利益,关系,采购谈判的策略,利益,风险,对方负载能力,能被执行,市场变化,合乎协议,采购谈判,需要,利益,损害,权力平衡关系,谈 判 的 局 势,权利平衡关系,谈 判 的 局 势,你是强者or弱者,累积资源,运用战术,指标一
8、惩罚对方的能力 指标二 承受惩罚的能力 指标三 合法性 指标四 时间的压力 指标五 资源诱惑力 指标六 欠缺能力 指标七 信息传递 指标八 误导对方,谈 判 的 局 势,关系重要性,结果重要性,妥协策略折衷,让步策略 有输有赢,合作策略 双赢,规避策略 双输,竞争策略 输或赢,高,低,高,谈判的策略,不同谈判模式交叉影响要素,双方以一个有限的方法，在议题上达成目标，并尝试不损害双方关系。,妥协 策略,合作者对彼此的议题和关系，表现强烈的关心。妥协者只有某些程度关切。,双方都追求达成目标，并在乎彼此目标、信任及良好关系的维系。,合作 策略,竞争者只在乎解决问题，妥协者关心议题和关系，彼此竞争，竞
9、争者获利。,竞争者只在乎达成目标，合作者对议题和关系，表现强烈的关切。,双方都想追求各自的目标，忽略彼此的关系，造成冲突、不信任和敌意。,竞争 策略,妥协者对的议题和关系，表现某些关切；让步者想取悦妥协者。双方在焦点问题上达成目标。,合作者对议题和关系表现强烈关心；让步者想取悦合作者。关系稳固，合作者得到较好结果。,竞争者予取予求，让步者则一味讨好。竞争者是大赢家。,双方避谈彼此的目标，以迁就对方，缓和彼此的关系。,让步 策略,妥协者对彼此的议题和关系，表现颇为关切，而规避者想逃避，妥协者可能放弃。,合作者对彼此的议题和关系，表现强烈的关切，但当规避者逃跑时，合作者可能会放弃。,竞争者很强势，
10、规避者则回避。竞争者尝试介入时，规避者则试着将彼此的互动降到最低。,在双方关系上，让步者对规避者表现强烈的关心；规避者则尝试将彼此的互动降到最低。,双方避免在议题上达成目标，也不采取任何会损害双方关系的行动。,规避 策略,妥协策略,合作策略,竞争策略,让步策略,规避策略,谈判,不须长远的关系,零 和 关 系,重 视 利 益,对手准备竞争,适合竞争策略的情境,竞争策略,强调差异性,缺 乏 信 任,能要的尽量要,给对方压力,竞争策略,正确设定交易范畴,精确估算成本,备妥替代方案,遵守竞争守则,正确传达与解读谈判条件,策略性运用时间,竞争的原则,竞争策略,坚持目标及底线,不要透露底线,争取对方的让步
11、,不要透露目标点,竞争守则,竞争策略,维持双方关系,期 待 双 赢,战利品不具吸引力,适合合作策略的情境,合作策略,合作策略,了解问题,找出解决方案,选定解决方法,合作策略的步骤,理清问题,地点,期限,沟通管道,看、听,看,听,第三者,意思实现,谈判的结构分析,人,个性,喜好,合法？,谈判的人的结构,议 题,抽象,具体,关系、友谊、荣辱、信任、名声、知名度、升迁、面子、奖惩,看得见、摸得着、可量化,谈判的议题结构,要 求,立 场,原 因,利 益,谈判的议题结构,目的是你的需求及你想达到的 理由则是说明这个需求的原因 说明的理由与真实的未必相同，此时，说的一方不要被自己的理由卡死，听的一方则要寻
12、求对方真正的理由。,目的与理由,整批交易是在一堆议题里，夹带一些对方不同意的议题，要求一并通过。 强迫搭配，则是搭配一些不相干的议题，要求对方亦照单全收。,整批交易与强迫搭配,谈判的议题结构,当谈判的对方在某一项议题上发动竞局，已方即在另一议题发起反击，以间接反击的方式表示不愿引发僵局，但藉此表达不满，并隐含进一步报复的可能。,交叉对抗,预测对方无法做到的项目而设置障碍，再于适当的时机将之移开，而造成假性让步。,虚设门槛,确定谈判目标,成功是留给准备好的人,决定优先顺序,决定初始立场,时 间 环 境,权 力 平 衡,分析可行性,谈 判 的 准 备,综合评估,对手,结果的重要性,谈判对象,竞争对
13、手,市场状况,环境,代表性,范围,权限,信 息,掌握谈判的信息,建构谈判团队,外部信息沟通方式,确定队伍结构,内部信息沟通方式,谈 判 的 团 队,凝 聚 共 识,执行谈判工作,替主谈者提出疑问整理归纳论点,主谈者,整理者,观察者,记录并分析谈判的变化与差异,谈 判 任 务 区 分,绝对权威,有限权力,V.S,谈 判 的 准 备,(谈判天平上的砝码),双方拥有的,竞争优势,所有资源,与劣势,谈 判 的 准 备,What,成本,对方感兴趣,利益,替代方案,核心议题,谈判筹码,建立互信的小议题,例外的理由,让 步,先例,拟 定 战 略,谈判的准备阶段,谈判的辩论阶段,收集信息,观察,发问,倾听,谈
14、 判 的 进 行,良好的开局,掌握切入主题时机,设计自我形象,营造和谐气氛,适当安排议程,谈 判 的 进 行,纵 向,横 向,or,谈判的议程,结构性议题,逻辑原则,相关原则,难易原则,细节性议题,谈 判 的 进 行,辩论的目的,方对谈判的信心建立互信及双,测试立场,收集信息,辩 论 阶 段,诊疗对立心态,我们在一般的情况下是没有折扣的。,在什么条件下有折扣可以商量呢？,我们不能接受你变更所有的条件。,哪些是你能接受，哪些是不能的呢？,你要求的交货期限实在太赶了。,你要延迟多久？什么条件下能赶出来？,假设你已陷入僵局，那你可以藉由发出暗示或是正面回应对方的暗示来突破困境，你只要在陈述当中，放入
15、一些条件，来引发对方的询问或回应。,如 何 暗 示,辩 论 阶 段,如何回应暗示,发觉,鼓励,探询,确认,回应,辩 论 阶 段,提 案 阶 段,原则,坚定,例：我们一定要得到补偿,细节,弹性,例：我们提议 RMB 100万元的补偿,提 案 阶 段,或句型,例：RMB10万元 12周交货 CIF 或 RMB8.5万元 16周交货 FOB,可避免对方立即的反对 可得知对方真正的问题所在,提 案 阶 段,提 案 的 技 巧,改进提案技巧的第一步，就是将提案本身和其理由分离，先逐次条列你的提案，如果必要，再大略解释其内容，千万不要将两者混在一起，否则解释会好像在道歉，以下是提案的标准语句。 1)如果你能做到ab.c 2)我们将考虑abc 3)我们这么做是着眼于,提 案 阶 段,提 案 阶 段,当对方把属于他的问题抛给你时,验证问题的真实性,不要理会程序问题,先不考虑让步,针对问题进行铲除,何 谓 搭 配,拆解议题,组合议题,提 案 阶 段
