高效团队建设教材3

《高效团队建设教材3》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高效团队建设教材3（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、高效团队建设,学习的五个层面,讲义上的知识,课堂上的知识,自己从中感悟到知识,行动+总结,自己的计划与行动,科学家发现当雁群成“V”字型飞行时，要比孤雁单飞节省70%的力气，相对地也就等于增加了70%的飞行距离。,课程大纲,1 群体和群体发展 2 变群体为团队 3 团队建设 4 团队陷阱 5 团队领导 6 团队沟通 7 团队执行,1 群体和群体发展,“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”,1 .1什么是群体,群体： 两个或两个以上相互依赖、彼此互动的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。 正式群体 正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作

2、分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现组织的目标。 非正式群体 非正式群体是指自然而然地出现，反映了人们对于社会交往和接触的需要的群体。,1.1 什么是群体,由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成,为了完成某一具体的任务由个人组建起来的群体； 它们的存在往往是暂时的，因为一旦任务完成，这个小组也就解散了,1.2 人们为什么要加入群体？,1、安全需要。 群体可以为个人提供安全感。作为一个大型组织的成员可能会产生不安全感的焦虑，但归属于一个小群体则可以减轻这种恐惧。 2、情感需要。 群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他人所接纳是一种重要的社会需要，它可以增强个体的自信心。

3、3、尊重和认同的需要。 群体给个人提供了称赞和认可的机会，使他们感到自己的重要性。 4、完成任务的需要。 群体产生的主要原因是为了完成任务。有许多工作必须协同努力才能完成。,1.3 工作群体的绩效和满意度,施加于群体的外部条件,群体成员的资源,群体的结构,群体的 程序,绩效和满意度,群体的 任务,1.3.1 工作群体的外部条件,组织整体战略 权力关系 正式的规章制度 可获得的组织资源 员工甄选标准 组织绩效管理系统 组织文化 工作空间,1.3.2 群体成员资源,群体成员资源 知识 个人能力 技能 个性特征 积极：社交能力、自力更生、独立性等 消极：独裁主义、支配欲、反复无常等,1.3.3 群体

4、结构,角色,角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度 任务完成者角色 满意度维持者角色,规范,规范是群体成员共同认可的标准或期望 工作努力程度与绩效 着装 忠诚度 消极方面（霍桑试验）,从众,个体为获得群体接受而遵守群体的规范 群体压力能够影响个体成员的判断和态度 群体思维 群体常常会对个体施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一致,地位系统,地位是一个群体内的的威望等级、位置或头衔，群体中的成员将之作为个体对群体贡献的认可以及作为一种行为激励。,常见的地位符号,小群体 比大群体完成工作速度要快 能够更有效

5、地使用论据. 大群体 比小群体能够更好地解决问题 善于获得不同的信息 在收集论据上更有效,社会惰化 个体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的倾向,群体规模,高 目标一致性 低,高 凝聚力 低,中低生产率,低生产率,中等生产率,高生产率,群体凝聚力：群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度,群体凝聚力,1.3.4 群体程序,决定群体绩效和满意度的另一个因数是在工作群体内运行的程序 群体决策 群体冲突,优势 提供更全面完整的信息和知识 产生更多样化的备选方案 增加解决方案的可接受性 增强合理性,劣势 花费时间 少数人控制局面 从众压力 责任不明,群体决策,5-7人的群体决策最为有效,使群体决策更

6、有创造性的技术,群体运行过程: 冲突管理,冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。 传统观点: 必须避免冲突. 人际关系观点: 冲突是自然而然出现的，任何群体都无法避免. 相互作用观点: 冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。,冲突的正面效应：,冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。 冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫感。 冲突是团队变迁的源泉。 冲突有时可以改善团队气氛。,冲突的负面效应：,冲突导致团队运作的无序、混乱。 冲突容易

7、导致冲动和非理性行为。 成员注意力由整体目标转向个人目标。 团队运作效率的下降。,群体运行过程: 冲突管理,冲突的类型 任务冲突: 工作的内容和目标（中等以下） 关系冲突: 人际关系（几乎是恶性的） 过程冲突: 工作如何完成（低程度）,冲突处理技术,寻求对各方均有利的办法从而解决冲突,双方各自放弃一些利益从而解决冲突,通过逃避或屈服对方从而解决冲突,把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突,以牺牲他人为代价满足自己的需求从而解决冲突,自我肯定,不自我肯定,自我肯定性,强制,迁就,协作,妥协,回避,不合作,合作,合作性,1.3.5 群体的任务,群体程序对群体绩效和成员满意度的影响会随着群

8、体任务的改变而改变。 任务的复杂程度和相互依赖程度会影响该群体的绩效。,2 变群体为团队,研究指出，当所从事的任务需要多种技能、经验和判断力时，团队通常要优于个体。,2.1 什么是团队,在心理上相互认同、相互信任； 在技能上各有优势、相互补充； 在行为上相互作用、相互影响； 在利益上相互负责、相互依存。 为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体。,群体（work group）：1+1=2（分工、松散合作） 团队（work team）：1+12,群体与团队的比较,能够快速组建、部署、强化和解散,工作由该群体领导决定，然后分配各群体内的成员个体,工作是由集体决定的，而且由成员共同完成,根据它对

9、其它群体的影响来间接衡量绩效,通过评估集体工作成果直接衡量工作绩效,会议以效率为特征；不存在协作或开放式讨论,团队会议以开放式讨论和合力解决问题为特征,工作由个体单独完成,由团队集体完成,群体目标与整个组织目标相同,由团队制定特定目标,只承担个人责任,承担个人责任和团队责任,由一位领导者负责,共同分担领导角色,工作群体,工作团队,2.2 团队的类型,由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体问题,由员工组成的正式群体，员工在没有管理者监管的情况下操作，并对整个工作流程或部分负责,由来自不同领域的专家组成的一个混合体，而这些专家也为了各自不同的任务在一起工作,利用计

10、算机技术把实际上分散的成员联系起来已实现共同目标的工作团队,2.3 团队成员的素质要求,找错了人，一切都是空想 缺少核心团队，一切都仅仅是计划。,自动，自发。 注意细节 为人诚信负责 善于判断，分析应变。 乐于学习求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神良好） 求胜欲望强烈,2.4 团队建设的重点,（1）明确的经营目标 （2）领导者有影响力 （3）管理制度系统 （4）沟通与协调 （5）物质激励 （6）全员参与管理 （7）激励机制 （8）开发人的潜能 （9）和谐的人际关系 （10）全局观念、整体意识,3 团队建设原则,一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员创造出不平凡的业绩。,原则

11、一：清晰的共同目标,1、确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则 3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。,树立共同的愿景,原则二：恰当的领导,使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 为团队中的其他成员创造机会,鼓励有道德的行为,员工甄选 道德准则和决策规则 道德领导 工作目标和绩效评估 道德培训 独立的社会审计 保护机制,原则三：相关的技能,高效团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学

12、习彼此的技能 创造学习型组织,原则四：有效的组织结构,不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心,原则五：培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 保密 表现出你的才能,团队合作的核心元素,原则六：勇于创新,“经验”经不住考验 跳出经验定势,原则七：一致的承诺,明确 力所能及 共识 未来潜力,原则八：分享成果,明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果,原则九：外部的支持,1、明确团队

13、的目标 2、给予一定的资源 3、提供可靠的信息 4、不断培训与教育 5、定期的信息反馈 6、技术与方法的指导,团 队 角 色,原则十：分配角色与团队规模,领导者：激励队员、对外联系、协调 探索者：提出新思想、新创意 评价者：对成员的建议分析和评价 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 控制者：检查具体细节，力争完美 专家：了解很多细节 综合者：记录与综合，做团队计划,4 团队陷阱,团队领导退出,有意避免与队员交流认为要少介入。,克服建议,领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，

14、不要指责任何人或滥用职权。,陷阱一：领导放弃权力,团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休。,克服建议,要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可,陷阱二：计划不连贯,无人承担责任 没有明确分工,克服建议,确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责,陷阱三：责任不明,多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。,克服建议,明确定义团队所面临的问题 强调各种观点和意见的相似点，求同存异 确保有足够的讨论时间 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致,陷阱四：缺少协同工作的习惯,5 团队领导,领导和领导者,领导者：能够

15、影响其他人并拥有职权的人 领导:是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程 明确组织目标，并教导和激励下属,实现组织的目标。 目标的实现依赖于领导和被领导的共同努力. 目标的直接实现者员工和团队,领导的实质,领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导影响 领导力影响力,谁是优秀领导者？,与领导力相关的七项特质,内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望 领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系 自信。下属觉得领导者不会怀疑自己的能力 智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、

16、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策 与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义 外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群,情境领导理论,成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定 认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度 成熟度（readiness）：员工完成某项具体任务的能力和意愿程度 随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为,情境领导理论,四个具体的领导方式： 告知型（高任务低关系）：领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点。 推销型（高任务高关系）：领导者同时采用命令和支持行为 参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主要角色是促进和沟通。 授权型（低任务低关系）：领导者很少提供命令和支持行为,情境领导理论,定义下属成熟度的四个阶段： R1: 没有能力和意愿 R2: 没有能力有