领导管理技能培训课程

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1、第十一讲 领导,案例 陷入困境的医院,特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有457个床位和1850名员工。它不仅是高质量的医院，还是医学研究所和实习人员工作的好地方。艾文特纳是医院主管，他负责医院的行政管理。 医疗中心由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门分别是医疗服务、护理服务、会计服务、饮食服务、医药服务。 作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析： 医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人：负责神经科的医生，负责儿科的医生，外科主任，临床实验室主任，麻醉科主任。医生主要是男

2、性，技术人员则一半男性，一半女性。,护理服务：主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约有975人。 在大多数情况下，艾文只与两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门的欢迎，但不适合于护理服务部门。艾问想成为一有史以来最好的主管，但他发现，对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。 艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的护理服务负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务的42名负责人每月

3、与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性，她们还抱怨艾文对她们监视得太严密，而医疗部门却从来不与主管讨论工作质量问题。,上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导方式有什么严重缺陷，他同时还想到了曾经读过的领导理论。 问题： 要改进艾文的领导效果，你有什么建议？,一、什么是领导？（Leadership）,在特定环境中影响一个群体实现目标的能力。 领导与管理是否有差别？ 管理：正确地做事情，领导：做正确的事情 约翰科特： 管理：处理复杂的事情，追求有序而一致的状态。 领导：处理变化的事

4、情，通过开发未来前景而确定前进的方向，并激励他人为之努力。,二、领导理论,1、特质理论 分析领导者和非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。 寻找与领导者联系密切的特质：,结论： 具备某些特质确实能够提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。 缺陷： 忽视了下属的需要； 没有指明各种特质之间的相对重要性； 没有对因与果进行区分； 忽视了情境因素。,2、行为理论,（1）勒温的“三种领导方式理论” 独裁型风格（autocratic style）：倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。 民主型风格（democratic style）：

5、倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与目标的决策，把反馈当作知晓员工工作的机会。 放任型风格（laissez-faire style）：给群体充分的自由，让他们自己做出决策，按照他们认为合适的方法完成工作。 相比专制型风格，民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意感，但是和工作绩效没有必然联系。,（2）俄亥俄州立大学的研究：,领导行为的两个维度 定规维度（initiating structure）：领导者界定和构建自己与下属的角色以达成组织目标，包括设立工作、工作关系和目标的行为。 关怀维度（consideration）：领导者尊重和关心下属的看法与情感，建

6、立相互信任的工作关系的意愿。,在结构和关怀方面均高（高高）的领导者通常比其他类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。,（3）利克特的“支持关系理论”,领导行为的四种类型 专制-权威型 开明-权威型 协商型 参与型 应用第四种领导方式的管理者能够取得更高的生产率和更高的工作满意度。,（4）管理方格图(managerial gird),布莱克和莫顿（Black & Mouton） 根据“关心生产”和“关心人”两个维度在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而划分了81种不同的领导类型。,管理方格图,关心人,低,高,低,高,关心生产,五种典型的领导风格：,(1.1)贫乏型：以最低限度的努力完成必

7、需的工作，以维持组织成员的身份。 (1.9)乡村俱乐部型：对成员的需要关怀备至，创造一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。 (9.1)任务型：通过设定工作条件从而使工作实现高效运转，使工作中人的因素降到最低。 (9.9)团队型：创造具有奉献精神的员工，通过组织目标的“共同利益关系”形成相互信任，带来信任与尊重的工作关系。 (5.5)中间型：在必须完成的工作和令人满意的士气水平之间保持平衡，使充分实现组织绩效成为可能。,总结： 有助于认识领导行为类型和群体工作绩效间的关系； 忽视了对外部情境因素的考虑。,（5）领导行为连续统一体理论,在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型

8、领导方式。 领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件： 领导者方面的条件 下属方面的条件 组织环境方面的条件,领导行为的连续统一体,独 裁,民 主,领导者运用职权,下属的自由权,以领导者为中心,以下属为中心,一切决策由领导者作出并向下属宣布,领导 者向下属推销自己的决 策,领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题,领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见,领导者提出问题，听取下属意见然后决策,领导 者明 确界线和要求由下属作出决策,领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策,3、权变理论,（1）费德勒模型 有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配： 与下属相互作用的领导者风

9、格； 情境当中控制和影响领导者的因素。,确定领导风格 LPC问卷（最难共事者问卷）： 由16组对照形容词构成，用以评价最难共事者 关系取向型： 以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高） 任务取向型： 对最难共事的同事看法比较消极（LPC得分低）,费德勒的LPC问卷,确定情境 三项情境要素 领导者成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。（聘用、解雇、训导、晋升、加薪） 根据这三项权变变量可以区分8种不同的情境。,领导者与情境的匹配 当领导者的LPC分数与情境相互匹配时，会达到最佳的领导效果。 任务取向的领导者在

10、非常有利和非常不利的情境下工作更有利； 关系取向的领导者在中等有利的情境中更有效。,寻求领导者与情境间的匹配,个体的领导风格是稳定不变的,替换领导者以适应情境,改变情境以适应领导者,（2）赫塞和布兰查德的情境领导理论,（situational leadership theory） 依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格才能取得领导的成功,四种领导风格：对任务取向和关系取向的细分 指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地去干，强调指导性行为。 推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为和支持性行为。 参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主要提

11、供便利条件与进行沟通。 授权（低任务-低关系）领导者提供极少的指导或支持。,下属成熟度的四个阶段 成熟度： 个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度 R1 对执行任务既无能力又不情愿，即不胜任工作又不能被信任。 R2 缺乏能力但愿意从事必要的工作，有积极性但是缺乏足够技能。 R3 有能力去不愿意干领导者希望他们从事的工作。 R4 既有能力又愿意干让他们从事的工作。,当下属的成熟度持续提高时，领导者不但可以减少任务行为，还可以减少关系行为 R1：指示；R2：推销； R3：参与；R4：授权,成熟,不成熟,领导者类型,（3）领导者参与模型,弗罗姆和耶顿 （Victor Vroom & Phillip

12、Yetton） 领导行为和决策参与的关系 提供了不同情境类型下需要遵循的一系列的规则，从而确定领导者参与决策的类型和程度。,五种领导行为,独裁(A1)：领导者独自做出决策，以宣布或说服的方式告知群体成员。 个别磋商(C1)：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后做出决策。 群体磋商(C2)：领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议并在此基础上决策。 推动和促进(G)：领导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体的问题并规定决策的范围。 授权(A2)：领导者规定限制条件，让群体做出决策。,权变因素 决策的显著性、承诺的重要性、领导者的

13、专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力 动机时间、动机发展,领导者参与模型,C1,否,C2,是,否,G,是,否,A2,是,否,是,A1,否,A2,是,是,是,否,否,A1,是,否,A1,是,是,否,G,否,A1,是,否,C2,是,否,否,是,否,G,是,C2,1.决策 是否有 质量上 的高要 求？,2.是否已 掌握了 进行有 效决策 所需的 各种信 息情报？,4.下属对 决策的 接受程 度对完 成任务 很重要 吗？,5.如果 决策者 单独进 行决策 的话， 下属会 接受决 策吗？,6.下属 愿意参 加有关 组织任 务目标 的决策 吗？,7.决策 是否在 下属中 引起 冲突

14、？,3.决策者获得 和分析各种 信息情报的 渠道是否 畅通？信息 情报传递的 组织结构是否 已形成？,（4）路径-目标理论,核心内容： 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标和群体或组织目标相一致。,四种领导行为 指导型领导：让下属知道对他们的期望，完成工作的时间安排、对完成任务的具体指导。 支持型领导：友善，并且关心下属需要。 参与型领导：与下属共同磋商，决策前充分参考下属意见。 成就取向型领导：设置有挑战性的目标，期望下属实现自身的最佳水平。 领导者可以根据不同情境选择不同的领导行为。,两类情境变量 环境的权变因素：任务结构、正式权力系统、工作群体 下

15、属的权变因素：控制点、经验、感知到的能力,当领导者行为能够弥补环境结构的不足，并且和下属的个人特点相一致，才能对员工的效和满意度起到积极作用。,环境的权变因素 任务结构 正式权力制度 工作群体,领导者行为 指示型 支持型 参与型 成就取向型,下属的权变因素 控制点 经验 认知能力,结果 绩效 满意度,三、有关领导的最新观点,1、魅力型领导（charismatic leadership）与 愿景型领导（visionary leadership） 魅力型领导：自信而热情的领导者，其人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。 具备领袖魅力的领导者的五种特点： 具有愿景目标 能够清晰生动地描述这

16、个目标 愿意为了这个目标勇于前进不惧失败 他们对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现常常超乎常规,学习成为魅力型领导者 清晰生动地阐述一个宏伟目标； 向下属传递高绩效的期望，并对下属有能力达到这些目标表示出强烈的信心； 重视下属的需要。 魅力型领导的应用范围 当下属的任务中包含观念性因素时，或者当下属处于高压与不确定环境中，这种领导方式最为有效。 当危机和剧烈变革的需要减退时，它反而可能成为组织的负担。,愿景型领导方式（visionary leadership）： 设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要努力就会实现。 愿景规划领导者的三种品质 向他人解释愿景的能力 不但通过语言，更要通过行动表达愿景的能力 在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力,2、事务型