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1、1,组织与组织变革,余国新,2,若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.斯隆,3,组织结构变化的案例： 企业组织结构变化 销售部出现 公共关系部 战略规划部 医院组织结构变化 专业科室越分越细 政府组织结构变化 一些新部门的出现,4,组织发展变化的案例 现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强
2、有力的组织变革，希望改善公司现状。,5,处理办法： 首先，抓紧采购环节的监督控制； 其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法； 三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题； 四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往； 五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革； 六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。,6,效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化
3、了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。,7,讲课提纲,一、组织理论发展与流派 二、组织工作与组织结构 三、组织发展与变革,8,一、组织理论发展与流派,1、组织的几个问题 （1）组织的定义 A 组织是社会实体 B 组织有明确的目标 C 组织有精心设计的结构 D 组织有协调的活动系统 E 组织与外部环境相联系,9,（2）组织是管理的载体 将工作分成不同的部分 分配工作 分配资源 协调结果,10,（3） 组织的作用组织存在的原因 汇聚作用 放大作用 个人与组织的交换作用,11,（4） 组织内的角色分配 决策角色（领导人员） 人际角色（管理人员） 技能角色（操作人员）,12,管理与领导的区别
4、Do Right Things（领导的功能） Do Things Right（管理的功能）,13,2、组织理论与流派,（1）古典组织理论的三位奠基者 A 泰勒（泰罗）职能制 工时与动作研究： 工作细分 对工人培训 与工人合作 在工人与管理者之间划清责任,14,B 、法约尔的直线职能制 1）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 2）十四项原则组织职能方面的指导原则 3）提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。 4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。 5）提出了“法约尔桥”的思路,15,十四项原则： A、分工 B、权利与责任 C、纪
5、律 D、命令的统一 E、个人利益服从整体利益 F、员工报酬 G、集权化 H、等级链 I、秩序 J、公正 K、保持人员的稳定 L、创造性 M、集体精神,16,C 、马克斯韦伯的官僚集权组织 权力的来源： 传统权力（世袭、低效率） 超凡权力（非理性） 法定权力（理性、法律）,17,组织的原则 职权原则 层次原则 工作原则 录用原则 分工原则 薪酬原则,18,古典组织理论的概念 劳动分工 等级与职能 结构 控制幅度,19,（2）行为组织理论 A 巴纳德理论 组织是一个合作系统 主管人是最重要的因素：制定并维持一套信息传递系统/促使每个人都能做出重要贡献/确定并阐明本组织的目标 组织存在的三个基本条件
6、,1）协作意愿,2）共同目标,3）信息沟通,20,组织效力和组织效率原则 组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度 组织具有较高的效力是组织存在的必要前提 组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度 组织效率是组织的生存能力 组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标 权威接受论(acceptance view of authority) 管理者的权威并不是上级的授予，而是来自于自下而上的认可,21,B、关于人的激励因素的思想 1）麦格雷戈的XY理论 2）马斯洛的需求层次理论,3）赫茨伯格双因素理论,22,1）麦格雷戈的XY理论 X理论的假设是：
7、 普通人讨厌工作，并且尽可能地逃避工作； 因为人们不喜欢工作，必须对他们进行指挥，进行严密控制、施加工作压力，以便实现组织的目标； 普通人想要安全感，逃避责任，没有什么雄心壮志。 Y理论的假设是： 普通人并不讨厌工作，他们会把工作看成是像游戏般自然的事情； 如果某人对一系列目标做出了承诺，那么用不着对他们进行外部控制，他们就会朝着这些目标而努力； 对于目标的承诺源自人们想要获得成就的满足感； 普通人能够学会承担责任，缺乏雄心壮志并不属于人类的基本特征； 创造性、灵活性和想像力是人类的特征，这些特征广泛地遍布于整个人类之中； 现代组织仅仅利用了员工的部分潜能。,23,2）马斯洛的需求层次理论,生
8、理需要,安全需要,归属需要,尊重需要,自我实现需要,24,3）赫茨伯格双因素理论,成就 承认 工作本身 责任 晋升,监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 保障,激励因素,保健因素,25,C、 行为组织理论的概念 1）组织内人的行为会影响到组织的行为 2）人的行为受感情、情绪与态度的影响。 3）非正式工作群体在决定每个人的态度和 工作中起着重要的作用。 4）领导模式的多样化 5）工人的满足感与生产效率的提高有联系 6）在组织等级中各层次之间建立有效的沟 通渠道以交换信息。 7）管理者不仅需要有技术才能，而且需 要有社会才能。 8）组织成员都可以通
9、过满足某种社会心理 需要来调动其工作积极性。,26,（3）现代与后现代组织理论 A、 系统组织理论 组织是一个系统，一个开放的社会系统。 研究组织必须采用系统论的方法，从元素、结构、关联、动态均衡等各方面进行分析,27,B、 权变组织理论 基本观点：不存在一成不变的、最好的管理模式和方法，一切都要根据企业所处的外部环境和组织的内部条件权宜应变。 权变学派十分重视实际管理经验的总结和研究，注重从大量的实际事例中概括、归纳出几种基本模式，并致力于找到造成这些模式的影响因素及相应的管理方式。,28,权变学派在组织理论方面的主要贡献： 权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性、环境的
10、特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。 强调外部环境对组织结构设计的影响。认为企业组织的设计应当是开放式的，要求企业组织结构不仅具有稳定性，而且要有对环境的适应性，组织对环境的变化要有足够的敏感性。 试图通过对企业分类、对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构。,29,C、 明茨伯格的组织理论 提出了组织结构的五种协调机制、五种基本构成部分、五种流程系统与五种结构类型。 组织的协调机制： 相互协调 直接监督 工作过程标准化 工作成果标准化 工作技能标准化 组织的基本构成： 操作层 战略顶层 中间层 技术（专家）机构 协同人员,30,组织结构的流程
11、体系： 正式的权利系统行政指挥系统 规章制度流程系统 非正式沟通的流程系统 工作群体流程系统 特殊决策流程系统 组织结构类型： 简单结构 机械官僚制结构 专业官僚制结构 分部制结构 专家控制结构,31,组织理论,古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,32,二、组织工作与组织结构,1、组织工作 （1）组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革,33,（
12、2）组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,34,（3）组织工作的内容,组织结构设计 组织结构运行 组织变革与发展,35,2、组织结构,（1）组织结构（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 分为： 组织内部结构的内容 组织之间结构的内容,36,组织内部结构的内容： 组织体制 纵向层次结构 横向部门结构 组织之间结构的内容： 组织间的规模结构 专业化协作 经济联合 企业集团,37,（2）影响组织结构设计的因素,组织战略 组织环境 组织规模 科学技术,38,39,（3）组织
13、结构设计的内容,部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分： 人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等,40,管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系,41,影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况 组织层次的划分： 直式结构 扁平结构,42,扁平结构,直式结构,43,（4）组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 统一
14、指挥原则 形成等级链： 包括等级链必须是连续的，不能中断； 任何下级只能有一个直接上级； 不允许越级指挥； 职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。,44,组织结构设计的原则,管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,45,组织结构设计的原则,精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作,46,（5）组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,47,A、直线制组织结构形式,直线制图
15、示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,48,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,49,B、职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构 L直线机构,50,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,51,C、直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2
16、,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,52,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,53,全球性职能型组织结构图,54,全球性产品型组织结构图,55,全球性区域型组织结构图,56,D、事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,57,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,58,59,E、矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,
