管理知识培训1

《管理知识培训1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理知识培训1（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1, 李伟讲师主讲 ,职业化 . 专业化 . 系统化,管理效能提升训练,管理技能培训系列一,企业中、基层管理者课程,2,企业中、基层管理者课程,欢迎参加, 管理效能提升训练 ,短 训 班（ 课 时 两 天）,姓名： 单位： 你的组员：,3,企业中、基层管理者课程,第一章：成功的管理,成功管理者的责任 绩效导向的管理行为 成功管理的原则,4,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,一、成功管理者的责任,* 我们最常看到的定义是：, 管理的定义 ,何谓“管理 ”,有效地透过他人来完成事情的程序,* 本课程所提供的“管理”定义：,管理是为达到组织（企业）或工作单位（部门）的 目的与目标，对人力、

2、物力、财力等资源，作最有 效的运用。,由上述“管理 ”定义，我们可以借由掌握以下三把金钥匙来展 开管理的绩效！,INPUT 管理对象,PROCESS 管理过程,OUTPUT 目的与目标,I,P,O,记下你的心得：,5,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,一、成功管理者的责任, 管理的重点 ,INPUT 管理对象,PROCESS 管理过程,OUTPUT 目的与目标,I,P,O,记下你的心得：,人力资源 资金 士气 时间 设备 场地 ,效能与效率 P-D-S P-D-C-A 流程管理,企业任务或使命 组织的经营理念 组织的愿景 组织目标 部门的附加值 部门展开的目标,6,企业中、基层管理者

3、课程,TCL集团培训学院,一、成功管理者的责任, 管理的重点 ,记下你的心得：,请了解“效率”与“效能”的区别！,效率：（消极）,把事做对 避免失误 方 法,效能：（积极）,做对事情 目 标 创 造,P-D-S,P-D-C-A,( Plan Do-See ),( Plan Do-Check-Action ),Plan,See,Do,Do,Plan,Action,Check,两者的区别何在？身为主管者，如何兼顾两者？,7,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,一、成功管理者的责任, 职场回馈镜 ,检核目标 检 核 要 点,1、Input 管理对象,2、Process 管理过程,3、Outp

4、ut 目的与目标,行动计划,1、,2、,3、,1、您了解公司目前拥有哪些资源吗？ 2、您清楚掌握贵部门拥有哪些资源吗？ 3、贵部门的资源中有多少处于闲置无用的状态？ 4、贵部门的资源中有哪些项目处于不足的状态？ 5、为达成组织目标，贵部门应争取哪些项目的资源？ 6、贵部门的闲置资源是否有定期检讨，并采取必要处置行动？,1、贵部门的运作是否效能与效率兼顾？ 2、贵部门的运作是否以公司整体目标方针展开为效能方向？ 3、贵部门的运作是否考量品质、成本、速度、安全、服务、环保等因素？ 4、贵部门的流程是否定期检核并符合顾客需求？ 5、贵部门的运作是否计划执行检核（P-D-S）或计划执行 检核调整（P-

5、D-C-A）健 全运作？,1、您了解公司的经营目标与使命吗？ 2、您了解公司的经营理念吗？ 3、您了解公司的未来愿景吗？ 4、您清楚公司今年及明年的具体经营目标吗？ 5、您带领的部门有清楚具体的营运目标吗？ 6、您部门的目标与公司的目标有关联且有贡献吗？ 7、您部门经常检讨合乎现状及未来的发展吗？ 8、您部门是否会将其他部门视为内部顾客而有附加价值？ 9、您部门是否将整体目标转分解或展开至其他部门或同仁吗？ 10、整体而言，上级主管对您的部门的绩效满意度如何？,8,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,一、成功管理者的责任, 管理者角色 ,主管在组织里扮演三类角色：,承上启下 左右协调

6、内外兼顾,如何扮演好成功主管的角色，建议您以“自主者”的心态来 思考：,记下你的心得：,If I were the owner ,then,那么，我应该,如果我是： 部属 顾客 上级主管 上上级主管 总经理,在职场上，建议您以下列层次展开与主管或和部属的关系：,带问题 带解答 带行动,9,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,一、成功管理者的责任, 管理的活动 ,每一个主管均将面对人与事两大课题，且展开成四层面：,记下你的心得：,管理的四层面与整合,事,人,业务改善,业务管理,人才培养,人际关系,每位主管要成为成功经理人须依两把金钥匙：,科学的方法,人性的尊重,心术合一,掌握事实，依事实

7、思考,掌握个人差异，因势利导,有意识的管理 达成目标的意愿 打破现状 有理念与使命感,具效能 / 效率意识 尊重原理原则 善用科学方法 作健全的判断,10,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,二、绩效导向的管理运作, 绩效导向的时代 ,您认为要成为一个有效运作的部门应有哪些条件？,记下你的心得：,部门所以存在，有一个非常重要的因素：绩效！,您认为“绩效”是什么？,没有赚钱的企业是罪恶的； 没有绩效的部门是不能存在的； 没有绩效的个人是会被淘汰的；,11,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,二、绩效导向的管理运作, 绩效管理的运作 ,透过活动，在公司、部门、个人皆要有绩效下，身为

8、管 理者应掌握绩效方程式及四金勺：,记下你的心得：,绩效方程式 = F（知、愿、能、行）,知（知识）,愿（态度）,能（能力）,行（行动）,职责、目标、效标,价值、意愿、激励,专业、共通、创新,计划、实践、检讨,绩效管理依此观念展开一运作架购：,目标设定,日常管理,绩效评估,12,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,三、成功管理的原则, 管理思潮的发展 ,目前全球的管理思潮主流为“顾客满意”。管理者要以此 观念来思考管理行为：,记下你的心得：,在顾客满意的管理思潮下，顾客满意的两把金钥匙：,掌握需求，解决问题,愉快感觉，主客双赢,&,1、谁是我们的内部顾客？ （ WHO ） 2、这些内部

9、顾客对我有何需求？ （ WHAT ） 3、我们如何来满足他们的需求？ （ HOW ）,13,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,三、成功管理的原则, 管理参考原则 ,记下你的心得：,原 则 原 则 说 明,统一指挥,控制幅度,同质编配,逐级授权,分工合作,专业原则,制衡原则,每一位员工在任务上只能接受一人命令才能作到意志集中、 行动一致。 每一工作人员必须了解向何人报告与指挥何人,职务的繁杂或单纯与否 部属的能力高低 主管能力强弱 沟通传达的方式,同性质或类似性质的工作应编人同单位内以方便管理及 比较,依职责的重要性而分级，分别授予适当的权力以完成所附 的职责,分工乃依个人专长及职务的

10、需要来分配工作 分工要考虑节省人力上的浪费及增加人员的熟练度,个人以其专业本职将其活动及责任局限于一种功能上，便 可更专精而增加工作效率,各单位应相互关联、相互确认、监督品质避免错误 制衡是积极协助，而非消极地互相牵绊,14,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,领导类型自我分析,设想您处在以下十二种状况之下，每种状况有您可以采取的4个措施。请您选 择最适合您的一项，并划上 “ O ”。,情 况 采 取 的 措 施,1、现在您的属下对您亲切的对话 毫无反应，您对他们福利问题 的关心也毫无反应。还有他们 的业务效率下滑得厉害。,A、再次强调使用标准作业方法 B、通过与属下协议，解决问题，不

11、强 行介入 C、与属下一起谈过意见后，再设定作 业目标 D、觉得不管也会做得很好而不加干涉,2、在您指导下的部门业绩越来越 好，,A、与属下的相互配合，但继续确认所 有组织成员是否理解自己的责任和 对他们所期待的作业成绩的基准。 B、觉得不过多的去干涉会更好，不采 取任何行动而放置。 C、使组织成员感觉到自己是发展组织 的重要存在，还要让他们以参与意 识继续工作下去。 D、强调完成作业的重要性，催促严守 其最终交纳期限,3、现在组织成员不能自己解决问 题，但是您一般放置不管，而 且组织的作业成绩和组织内成 员之间的人际关系还处于不错 的状况,A、与组织成员一起试图解决问题，还 一起参加解决问题

12、的活动 B、使组织成员自己努力解决问题，放 置不管 C、迅速地找出问题，采取修正措施后， 坚决地再次强调 D、鼓励组员对自己解决问题做出努力， 并支持他们努力,15,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,领导类型自我分析,情 况 采 取 的 措 施,4、您的属下现在记录着好的成绩， 但是您认为现在应该起重要的 变化，而且属下们也认为有必 要变化。,A、使组织成员参加而诱导变化，但是 不要太过勉强 B、宣告变化的必要性，在严格的监督 下实践变化 C、使组织成员自己设定变化的方向 D、集中成员对变化的提案，您自己指 挥变化,5、在您指导下的组织成绩，两个 月来持续下降，组织成员对达 到作业目

13、标毫不关心。以前出 现这种情况时，将重新调整或 确定他们的责任或作用的话， 会很有帮助的，在限期内完成 任务，要求继续引起注意。,A、使组织成员自己设定自身的方向并 实践下去 B、综合有关执行业务的组织提案，且 经常监督是否达到目标 C、重新确认责任和作用，并注意监督 D、使组织成员参加重新确认责任和作 用时，不要太勉强,6、您刚上任作一个很有效率，且 运作很好的组织领导。但前任 领导是很严格管教组织的人， 你仍继续维持这种有效率，且 生产率有很高的状态。但还要 避免严格的领导方式而人情化 一点。,A、使组织成员认识到自己存在的重要 性，又使他们以参与意识工作下去 B、强调业务的重要性，催促严

14、守完成 业务的最终交纳期限 C、认为组员会自己完成，而放置不管 D、使组织成员参加决定意义的场合， 通过协议而解决问题，但经常监督 是否完成目标,7、在考虑组织成员较陌生的构造 性变化时，成员也会对该变化 提出很多方案。不过继续维持 组织的现状，他们的作业活动 同样也表现出柔韧性。,A、设定变化的界限，并主导变化，注 意监督变化过程 B、设定变化目标，您和组员一同决定 实行的方法及组织化，委托属下办 C、接受对变化的提案，实行其变化或 继续控制其实践与否 D、变化的战略一旦形成，避免直接、 间接的干涉或对立，使一切很好的 完成。,16,企业中、基层管理者课程,TCL集团培训学院,领导类型自我分

15、析,情 况 采 取 的 措 施,8、所在组织的业绩和人际关系非 常好，可是您对现在组织的指 挥力度不足感到有点不安。,A、组织成员现在还不错，故而继续让 他们自己完成下去，二放置不管。 B、对情况先与组织成员商量，后主导 必要的变化。 C、为指挥组织成员按规定的方向明确 的办下去，采取很多措施 D、按情况在与成员协议的过程中，采 取支援的态度，不要太勉强,9、这个组织接受的变化的提案， 却过了最终期限，并且还要拖 延下去。还有，这个组织业务 目标不明确，因此定期会议的 出勤率不高，即使有很多人参 加但都变成社交场合。可此组 织具有潜在能力,A、使组织成员自己解决问题，放置不管 B、针对组织的提案而实施，但时刻监 督达标情况 C、重新确定目标，注意监督 D、使组织成员参加，设定目标并实践 下去，但不为达成目标而强行进行,10、您的属下一般是负责任的人， 但是他们近期对重新设定的业 务目标毫无反应,A、重新设定标准或基准，在其重新设 定中，使成员也参加，但不控制 B、当领导的您重新设置标准，然后注 意监督 C、不施加压力，