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1、优化自营厅管理制度，提升自营厅管理能力 -黑龙江移动通信公司2004年自营厅管理提升项目诊断汇报 北京中研博峰咨询有限公司 二零零四年七月六日,目录,项目目标及范围 项目前期工作回顾 主要问题及优化思路 下一步工作,项目目标,项目的第一阶段目标 设计出目标明确、科学有效的自营厅管理制度,项目的第二阶段目标 提升哈尔滨市自营厅的管理能力与业绩表现,提升 营销能力,激发 员工潜能,围绕 企业绩效,以优化渠道资源配置为依托,以优化人力资源配置为手段,项目的总体目标,完善自营厅管理制度，提升自营厅管理水平,项目范围,包括,暂不涉及到,黑龙江移动2004年自营厅管理提升项目,集中于自营厅差异化划分、定岗
2、定编、绩效考核与薪酬激励的管理咨询项目 集中于转型阶段的自营厅制度优化及实施落地项目,品牌整合、集团客户、全球通VIP客户的营销及服务策略*,*说明：黑龙江移动正在通过其它咨询项目解决以上问题,目录,项目目标及范围 项目前期工作回顾 主要问题及优化思路 下一步工作,从5月25日项目组入驻开始，在黑龙江移动的配合下，按照计划逐步推进,目标： 明确项目计划，为项目执行进行必要的资源准备 主要任务： 联合项目组成立 项目计划设计 访谈问卷设计 项目启动,筹备启动,目标： 广泛摸底调研，了解黑龙江移动自营厅管理现状与优化方向 主要任务： 省公司访谈 市公司访谈 自营厅访谈 资料研究,访谈调研,目标：
3、完成对当前自营厅管理制度的诊断及优化思路设计 主要任务： 内部研讨 现象归纳 问题诊断 报告撰写,内部诊断,5月25日,6月9日,7月9日,6月23日,目标： 明确管理办法的主要思路及关键设计要点 主要任务： 联合研讨 可选思路 要点评估 框架设计,框架设计,6月30日,围绕诊断框架，项目组共访谈省、市公司领导及员工共62人次，广泛听取了各方意见并获得了大量宝贵的一手资料,访谈总量：共62人,在访谈过程中，各级领导、管理人员、营业员都表达了对本次项目的殷切期望,省公司主要领导： “自营厅必须从现有定位进行转型，否则就没有必要大规模的扩建，同时必须要加强人力资源建设” “对企业内部推进此次项目很
4、有信心，相信会实现平滑的过渡” “本次项目定位很准，重点要提升自营厅营销能力，其中绩效考核与薪酬激励很重要” “黑龙江省要结合自身情况进行自营厅的差异化定位”,各级管理人员： “实现自有渠道的能力实施，其中重点在于实施” “提高自营厅执行力，保证公司各项策略的顺利贯彻” “提高营业员的营销、服务的主动性” “实现自营厅从服务向营销服务的转型，并能够分解落实公司的相关KPI考核”,营业员： “希望公司能更关心营业员，了解营业员的实际状态，而不只是监督检查” “把合适的人放到合适的岗位上，提高营业员的主动性” “希望公司能给营业员更大的发展空间” “希望公司的企业文化和考核制度有所转变，使营业员变
5、被动营销为主动营销”,围绕诊断框架，项目组共查阅集团公司、省公司、市公司的相关管理文件共25份，对自营厅的管理现状有了更加全面深入的理解,本次诊断汇报以事实为基础，以发展为导向，通过对问题的总结分析得出相应的优化思路,通过广泛的调研访谈与资料阅读，为诊断奠定基础,通过有效的诊断框架设计，为诊断界定范围,通过紧扣企业发展战略，为诊断明确导向,发现问题,研究问题,解决问题,目录,项目目标及范围 项目前期工作回顾 主要问题及优化思路 下一步工作,明确自有营业厅转型阶段的关键成功因素，是发现问题与解决问题的前提,自营厅标准化阶段,为实现移动通信的快速渗透与客户数量的迅猛提升，中国移动通过对社会渠道的充
6、分利用来加大覆盖以实现当时阶段的战略目标 自营厅作为中国移动面向客户的服务标杆，满足客户的基础性、标准化服务的需求，进行企业的形象宣传及业务宣传,自营厅演进特征,统一品牌管理及VI设计 统一服务标准及规范 统一评估及考核,自营厅的关键成功因素,自营厅转型阶段,为加强企业战略的贯彻与执行力度，满足客户的差异化需求，维系和经营存量市场，推动新业务营销，中国移动通过自有营业厅的扩建与转型以实现现阶段的战略目标 自营厅作为中国移动与服务营销的主渠道，通过差异化划分满足客户的差异化需求，贯彻企业相关战略，深化客户的品牌认知,向服务营销主渠道转型及大规模扩建背景下的运作定位 适应自营厅转型要求的管理模式
7、适应自营厅新的运作定位的定岗定编、绩效考核与薪酬激励制度,自营厅顺利转型的关键在于自营厅的定位、管理与激励是否与自营厅的发展战略相匹配,围绕自营厅转型阶段的关键成功因素，形成项目的诊断框架，并以此为基础建立关键管理环节的“标杆”，从而有针对性地进行问题诊断,绩效考核,定岗定编,管理模式,运作定位,薪酬激励,自营厅在转型阶段应该如何如何划分与定位？ 当前自营厅划分与定位存在哪些问题？如何改进？,自营厅管理部门应如何在转型阶段确保管理资源的充分利用？自营厅的直接管理部门-市公司营业中心应如何更好地适应自营厅转型？ 当前的自营厅管理模式存在那些问题？如何改进？,自营厅的岗位如何设置？自营厅的编制应如
8、何进行科学计算？ 当前自营厅定岗定编存在哪些问题？如何改进？,在转型阶段，差异化自营厅的考核指标应该是什么？考核方式应该是怎样的？ 当前的绩效考核存在哪些问题？如何改进？,在转型阶段，自营厅人员的薪酬结构和总量特征应该是怎样的？还有哪些需要加强的激励制度？ 当前的薪酬激励制度存在哪些问题？如何改进？,围绕自营厅的运作定位原则去发现和解决问题,自营厅转型对自营厅运作定位的要求,自营厅运作定位原则,自营厅转型阶段,运作定位,管理模式,定岗定编,绩效考核,薪酬激励,作为集团公司、省公司战略的重要承载者，一方面自营厅要按照对客户“终端掌控”的要求全面提升营销服务能力，另一方面要按照客户的差异化需求，强
9、化自营厅的不同规划定位，对自营厅进行差异化划分,转变自营厅的服务定位为营销服务定位，强化自营厅的营销导向，重点围绕基础业务放号、新业务推广及品牌宣传展开 根据客户群的不同需求，围绕自营厅的主要业务职能，对自营厅进行划分与定位,通过规范统一的自营厅划分，实现自营厅的差异化定位，这也是整个自营厅管理的前提和基础,现存问题,优化思路,现阶段自营厅主要定位于基础服务职能，自营厅的营销功能相对薄弱，没有充分发挥出自营厅的营销服务主渠道作用，也没有发挥出对企业的品牌战略、新业务战略的支撑作用 自营厅缺乏规范统一的差异化划分及管理制度，无法充分贯彻企业的管理意图。自营厅的功能定位、管理思路、业务重点、内部分
10、区不够清晰，无法满足客户的差异化需求,强化自营厅的营销服务功能，通过自营厅的差异化定位，理顺管理模式，规范自营厅的定岗定编、绩效考核及薪酬激励制度，实现自营厅的顺利转型 建立规范统一、务实有效的自营厅差异化划分方法，重点从客户需求差异性并结合足量性、竞争性及自然条件等角度进行划分，在此基础上明确自营厅的规划定位、内部分区、设施配置及VI要求,差异化需求差异化满足,差异化需求的综合满足,根据客户需求的不同分布，进行相应的自营厅划分与定位,标准性需求,需求差异化程度,低,高,自营厅定位,便利性需求,品牌店,综合店,标准店,基础店,旗舰店,内部业务构成及功能区划分,内部业务构成及功能区划分,内部业务
11、构成及功能区划分,普通店,综合普通店,标准普通店,基础普通店,是,否,满足要求?,选择,放弃,满足要求?,旗舰店还是品牌店?,所有自营厅,是,否,否,是,普通店如何定位？,某城市是否需要建设旗舰店或品牌店?,甄别方法,动感地带店标准,旗舰店标准,选择,放弃,甄别方法,自营厅划分思路,旗舰店设置,功能定位,是中国移动的品牌形象展示的窗口，主要功能包括宣传企业形象、诠释品牌内涵，充分展现中国移动业务和服务双领先的特点,设置条件,面积要求：200-300平米为佳,交通状况：交通便利,目标客户特点：全国的客户，既包括本地客户又包括外地客户,所在商圈特点描述：市中心繁华地段，外地游客或观光客流量较大，以
12、高档商业街或能够充分代表城市形象的商业街为佳，且该商圈非常适合展示中国移动的品牌形象,开设城市特点描述：能够代表全省形象的省会城市,动感地带品牌店设置,功能定位,是动感地带品牌宣传及内涵展示的主要窗口，适合目标客户的新业务体验，是年轻一族具有个性化、创新性和趣味性的体验家园，以建立其品牌归属感及忠诚度,设置条件,面积要求：300平米以上为佳,交通状况：10分钟的车程为佳,目标客户特点：具有成长性的中低端年轻用户，他们在15-25岁之间，以学生为主要构成群体，追求时尚，对新鲜事物很感兴趣，崇尚个性，思维活跃，对移动通信需求中娱乐休闲社交比重较高，具有强烈的品牌意识,所在商圈特点描述：校园较为集中
13、的区域或有潜力成为大学城的区域，亦或开设在繁华地段，时尚青年的客流量较大的商业街,开设城市特点描述：动感地带的用户数至少要达到50，000人以上，城市中大中专院校的数量至少能够达到20所以上，同时学校的分布较为集中，开设城市以哈、 齐、 牡、佳为宜,普通店设置,营销,低,自营厅职能种类,销售,服务,关联,增值,基础,基础业务受理 数据业务受理 手机及卡维修 手机充电 业务查询,新业务推介 终端及卡升级服务 备卡服务 个性化服务 客户离网关怀 客户主动关怀,提供客户休闲与娱乐服务 提供跨行业的特殊服务 提供信息服务,客户入网 卡类销售 数据业务销售,新业务的销售 个性化解决方案的销售 套餐的销售
14、 终端销售,跨行业产品销售:如机场贵宾卡 相关价值链的产品销售 品牌衍生品的销售,基础业务的宣传和体验 数据业务的宣传和体验 单业务的促销,新业务的宣传和体验 个人和商务解决方案的展示 企业或品牌形象宣传 未来技术的营销 整合促销,跨行业营销 价值链的延伸营销 品牌衍生品的营销,需求的差异化程度,综合普通店,标准普通店,基础普通店,基础普通店,标准普通店,综合普通店,围绕自营厅的管理模式设计原则去发现和解决问题,自营厅转型对自营厅管理模式的要求,自营厅管理模式设计原则,自营厅转型阶段,自营厅的转型意味着自营厅要成为业务、终端、价格、品牌、服务和财务等多种策略的贯彻实施场所，因此要求明确自营厅的
15、横向相关管理部门之间能够有效整合管理决策，要求纵向管理部门之间能够明确各自的管理重点，要求自营厅和相关前后台部门之间的协同运作，确保企业收益与客户满意,清晰界定相关管理部门之间的职责及工作接口关系，确保各部门管理意图的一致性 建立自营厅分级管理模式，强化营业中心的总体管理与业务指导职能，强化自营厅的自我管理、自我监督与自我激励机制 建立企业整体以客户为导向的运作思路，资源适度向前台倾斜，加强自营厅与相关部门的协作与考核，加强相关系统建设,运作定位,管理模式,定岗定编,绩效考核,薪酬激励,整合各相关管理部门的管理决策，实现科学有效的自营厅管理协作模式,现存问题,优化思路,省、市公司多个职能管理部
16、门从各自的角度出发对自营厅进行管理与检查，管理标准不够统一，管理决策不够配套，管理意图缺乏整合，削弱了企业整体战略的贯彻，也为自营厅的大规模扩张带来了管理风险,清晰界定相关管理部门之间的职责及工作接口关系。明确省、市公司市场部、人力资源部、服务监督办在自营厅管理方面的职责分工，特别是在绩效考核方面的分工合作，确保自营厅管理的整合统一,市场部,相关部门A,相关部门B,A: 省公司,B: 地市公司,C: 自营厅,横向协作,横向协作,纵向管理,自营厅,市场职能部门,相关部门B,相关部门A,缺乏整合统一的管理界面，削弱了管理意图的贯彻,建立整合统一的管理模式，确保自营厅管理意图的充分贯彻,整合各相关管理部门的管理决策，实现科学有效的自营厅管理协作模式,把自营厅作为一个独立组织层级进行整体管理，自营厅管理重心的适度下移，通过建立分级管理模式，明确营业中心与营业厅的管理定位,现存问题,优化思路,没有把营业厅作为整体进行管理，各级管理部门的管理、考核与检查直接面向营业员，不仅导
