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1、4C Model in Market Analysis,第五章 竞争者分析与市场竞争战略 第一节、竞争者分析 第二节、市场竞争战略,第一节、竞争者分析 1、识别竞争者（谁是我们的竞争者） 2、分析竞争者（他们厉害吗？凶狠吗？他们有什么企图？） 3、选择竞争者（我们该选择谁作为我们的竞争者？）,一、识别竞争者 波特五力模型（图） 行业竞争观念与市场竞争观念,企业要树立“大竞争者观念”。不仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者；不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威胁。,竞争者在哪里？,1、波特模型,Five Forces Determining Segment Struc
2、tural Attractiveness,宿舍光碟,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,五力模型分析的主要因素（M. E. Porter 1985）,规模经济 品牌 资本要求 合适的产品差异化 转换成本 进入的分销渠道 合适的学习曲线 必须的供应 低成本产品设计 政府政策 预期的报复措施,转换成本 输入的差异 供应商集中度,替代供应现状 数量对供应商的重要性 成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁 对总成本影响,行业增长 竞争者多且均衡 固定成本/库存成本 产能,产品差异化 品牌信誉 转换成本 信息复杂程度,与公司战略相关度 退出障碍,
3、购买者集中 购买者数量 转换成本 购买者信息 购买者利润,有否替代品 度过危机 价格敏感性 对总成本影响 品牌信誉,后向一体化能力 对质量/性能影响 决策者的激励,替代品的相对价格 转换成本 购买者对替代品的倾向性,五力模型应用例子半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤1：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营,进入障碍,投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 分销渠道要求 紧密联系的市场,退出障碍,退出成本 业务上的战略关系 政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量 供应商分散 竞争者后向
4、一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品 集成电路发展 转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性 产品专利，替代可能性 购买者分散程度 批量采购，价格优惠,（2）竞争者的四种类型,愿望竞争者Desire competition . 指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。现在只有2万块钱，我们是先买家具？还是先买家电？还是要买辆车?这个时候，家具、家电、车、衣服，就是竞争者。 属类竞争者Industry competition . 指提供不同产品以满足同一种需求的竞争者，同样是满足吃的需求，：“我要吃些什么呢？各种食品就会出现在心头，如炸土豆片、糖果、软饮料、水果。这些能表示满足
5、同一需要的不同的基本方式，我们可称之为属类竞争者,产品形式竞争者Form competition . 指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争. “我要什么样的糖果呢？”于是就会想起各种糖果来，如巧克力块、甘草糖和水果糖，这些糖果都是满足吃糖欲望的不同形式，它们称为产品形式竞争因素。 品牌竞争者Brand competition . 指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争. 男装中的雅戈尔和杉杉就是品牌竞争者。,二、分析竞争者 辨别竞争者战略 判定竞争者的目标 评估竞争者的优势和劣势 评估竞争者的反应模式,Analyzing Competitors,（一）辨别竞争者战略 1、成本领先(O
6、verall Cost Leadership) 2、 差异战略(Differentiation Strategy) 3、 焦点战略(Focus (Special Market Segment)Strategy),（一）识别竞争者战略-波特的基本竞争战略,竞争优势,被顾客察觉的独特性,低成本优势,全行业,特定细分市场,战略目标,差异化战略,成本领先战略,集中化战略,1、成本领先战略 （1）成本领先战略的好处,保持价格竞争上的优势 成为市场领袖，有益于主动发起价格大战等竞争活动 保持较高的获利空间 阻止潜在竞争者的进入 更有效地与替代品竞争 应付原材料涨价的意外情况,案例：春秋航空,自2005年7
7、月首航烟台开始，春秋航空每开一条航线，都用低价战略吸引市场关注，这也是航空公司开辟新航线的常用办法。 春秋航空目前已开通14条航线，各航线总平均票价定位于5折左右，低于同航线其它航空公司36%，但已赢利1000多万元。 春秋航空开航伊始，即推出99系列票价，吸引市场注意。其中济南、烟台、温州和青岛，最低99元；南昌、厦门、天津最低199元；珠海、桂林最低299元。 2006年11月29日，春秋史无前例地在济南-上海的航线上首次推出1元特价机票，但此次1元机票只短暂出现在11天的航班上。( 遭济南物价局罚款15万元处罚）,（2）成本领先战略的风险,容易成为行业中的“公敌” 为保持最低成本而需要现
8、代化的设备等，由此导致投资风险、生产风险等。 低成本可能损害企业形象或产品形象 只重视内部管理、效率管理，忽视外部和需求的变化。,（3）成本领先战略的实施条件,具有较大的规模经济性 经验曲线效应明显 是需求价格弹性较高的产品 价格竞争是行业竞争的主要形式 企业具有较高的设备投资实力 具有较高的生产管理水平，能够维持高效率,（4）低成本的实现途径,在规模经济和经验曲线上作文章 从价值链上寻求成本控制的途径 集中采购、均衡生产 提高标准化、通用化程度 加强营销创新，降低流通费用 活动范围相对集中,案例：西南航空公司 机票比汽车票还便宜,公司的宗旨直截了当 提高利用率 只有一种型号的飞机 没有枢纽站
9、 集中服务 资产负债率 低,（5）成本领先战略的误区,单纯的削减成本并不等于执行成本领先战略 单纯的降价策略不等于成本领先 成本领先战略不意味着生产低档产品 成本领先战略不意味只抓内部管理 机械地给某些部门的成本施压，忽视了成本因素的相互影响 忽略创新,2、差异化战略 （1）差别化战略的好处,满足顾客的不同需求，取得独一无二的地位 特色明显，竞争优势提高 增强企业讨价还价能力 限制或排斥竞争者 提高顾客满意度 有利于创名牌,（2）差别化战略的风险,成本较高，难以取得价格优势 产品可能遭到模仿，从而丧失独特性，并产生消极的影响 资源分散，单一产品上的资源不足 要求较高的经营管理水平,（3）实施差
10、别化战略的条件,具有明确的细分市场 目标顾客群与企业的资源、优势相吻合 企业具备较强的研发、生产、销售和服务能力 在技术或产品上具有一定的声望 生产系统具有较强的灵活性和可变性,（4）实现差别化的途径,产品定位的差异化 产品设计上的差异化 品牌的差异化 销售服务的差异化,（5）差别化战略的误区,差别化等同于多样化 差别化与为顾客创造价值相脱节 不能正确地认识目标市场，想当然的差别化 过多地强调设计、生产和技术方法，忽视差别化是一种市场战略 不是真正的差别化，而是“赝品”,3、集中化战略 （1）集中化战略的好处,将规模经济和差别化统一起来 能够获得较高的利润率 资源得以整合 目标明确，可以聚精会
11、神 可以削弱客户的讨价还价能力,（2）集中化战略的风险,资源集中在一个市场，面临巨大风险 市场空间较窄 产销量较少，企业发展比较缓慢 资源、能力得不到广泛应用,（3）集中化战略的实施条件,企业资源有限，中小企业 核心竞争力明显 细分市场差异性明显，潜在需求较大 竞争对手的实力明显不足,（4）集中化战略的实现方式,集中化战略是成本领先战略或集中化战略在某一领域的应用 1向成本领先集中 2向差异化集中,中庸战略不可取,市场占有率,投资收益率,集中化或差别化,中庸战略,成本领先或差异化,差异化与成本领先的权衡,差异化,高,低,成本优势,低,高,繁荣与增长,平均业绩,平均业绩以下,破产,如何选择竞争战
12、略？,案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略,考虑不同的经营单位的特点,面临的经营环境。在经济落后的时期或地区以成本领先为主，在发达的经济环境下以差别化为主。 经营单位的能力。规模小的企业应该选集中化，生产能力强而营销能力弱应该选择成本领先，反之是差异化。 产品生命周期。投入期是差别化；成长期以差异化为主，成本领先其次；成熟期以成本领先为主；衰退期主要是成本领先。 产品特性。日用品选择成本领先，耐用消费品则选择差异化，标准化产品应选成本领先。,考虑行业的发展性,新兴行业：差异化； 成长行业：差异化为主，成本领先其次 成熟行业：成本领先为主，差异化其次 衰退行业：成本领先,补充内容：蓝海战略
13、（Blue Sea Straetgy）,蓝海战略取自欧洲工商管理学院的W钱金教授和勒妮莫博涅教授所著的蓝海战略一书。该书自2005年2月出版以来，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了“华尔街日报畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。 蓝海战略的中文表达：另辟蹊径、创新突破！,蓝海战略的思想核心,蓝海战略三大要义概述 开拓新的市场空间：“一片蓝海” 新的战略思考范式：从“企业”和“产业”到“战略行动”，从竞争对手到顾客价值 蓝海战略的基石：“价值创新” 两类战略的差异：蓝海战略与红海战略的比较,3、蓝海
14、战略的基石价值创新,直接针对顾客的需求； 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整合；（彼得F德鲁克、菲利普科特勒、迈克尔波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的三人） 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？,四步动作框架,减少 哪些元素的含量 应该被减少到产业 标准以下？,增加 哪些元素的含量应该 被增加到产业标准 以上？,删除 哪些被产业认定为 理所当然的元素需 要删除？,创造 哪些产业从未有过 的元素需要创造？,新的价值曲线,两类战略的差异：红海VS蓝海,鲍曼的“战略钟”,价格,顾客认可的价值,4 高值 （差异化）,5 高价高值 （集中差异化
15、）,3 混合,2 低价 （成本领先）,1 低价低值 （集中成本领先）,失败战略,（2）判定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应 短期利润 长期利润 目标组合,（3）评估竞争者的优势和劣势 分析竞争者优劣势的三个变量： 市场份额 知名度 美誉度 弱点：攻其不备 优点：定点赶超（优胜营销）,（4）评估竞争者的反应模式 从容型竞争者（不反应） 选择型竞争者（对个别竞争行为反应） 凶狠型竞争者（强烈对抗） 随机型竞争者（难预料反应模式）,三、选择竞争者 考虑因素： 竞争者的强弱（你
16、愿意做鸡头还是凤尾？） 竞争者的相似程度（你想完全摧毁相类似企业吗？） 竞争者的表现优劣（竞争者的好处，你知道哪些？你该选择哪样的对手？）,Defense Strategies,Attacker,Defender,(1) Position defense,(6) Contraction defense,Attack Strategies,返 回,紧紧跟随,追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。,返 回,保持一段距离的跟随,追随者保持某些距离，但又在主要市场和产品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们占有了一些市场份额，以便使
