确定目标计划教材

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1、（定义阶段）,第二步 确定目标计划,目 录,一.问题陈述 二.项目目标 三.项目计划 四.项目财务收益预估,第一部分 问题陈述,问题陈述,何处错了或未达客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响,“痛”在哪里,问题陈述的定义,定义和描述 对问题作具体和完全的描述 应针对问题的阐述，不包含问题的解决方案和结论 尽可能地具体 不应包含问题的原因 目的与功能 清晰地定义和量化问题 分清负面影响，目前的状态性能以及与客户的关键质量因素的关系,问题陈述的结构,问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现现状，要具体，要量化。,现状： 描述目前所面临的问题 不应包括原因 不应隐含解决方案 应

2、尽可能具体，并包括量化指标,实例： 现状 (问题综述)： 对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。,问题的宏观阐述: 言简意赅定义问题并使之量化 输出变量及单位: Y 数据来源: 从哪里获得数据或信息 具体描述和问题的量化: -情况: 影响输出变量的不利因素 -程度: 效果的定量测量 -现状: 与CTQ有关的实施行动 -时间: 数据收集的时间段 -规范: 客户CTQ或期望,进行完整的问题陈述四大原则,问题的宏观阐述:只有70的产品准时交货，造成罚款和丧失销售机会 对应变量 Y: 准时发货率 问题量化: 条件: 延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价值部件的交货延迟 远远大于高价值的

3、内容: 近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售机会丧失的计算 表现: 测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据.我们将对延迟发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布. 时间:.延迟交货发生在各个阶段, 但是近九个月来按时发货已从85下降 到70。 标准:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。,用现有的数据对问题作清晰的定义,问题陈述案例,问题陈述主要考虑与常见错误,问题是基于观察(事实)或还是假设(猜想)？ 问题陈述本身是否已蕴含发生原因？ 团队可以通过收集数据来验证和分析问题吗？ 太狭窄或太广泛？ 是否暗示了结论？ 客户是否高兴？,问题陈述的典型毛病,项目Y与CTQ

4、未相联 项目Y没有被量化 量化建立在异常的信息上 测试单位及标准没有得到客户数据的支持 阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定 的解决方案,第二部分 项目目标,目标描述,定义团队寻求的改进目标 用动词开始(减少，消除，控制，提高) 可测的目标与完成时间,确定项目目标(POS),项目目标陈述(POS)5W1H 要做什么或不做什么（What) 为什么要做(Why) 何时完成（最好到日期）(When) 需要什么资源(What resources) 如何评价（接受评估指标）(How) 在哪里做(Where),注：POS中，请使用动词和名词，不用使用形容词和副词。,定义达成的目标,1、客户指定的目标?如

5、果没有,我们必须向客户进行咨询调查. 2、由直接领导或上级领导根据实际情况决定 3、由项目负责人根据当前的人员,公司现状,技术力量，时间的限制等因素进行衡量,标杆法（Benchmarking）,Xero在1970年代末提出，主要内容是：“通过对比和分析先进组织的行为方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程”。 一般步骤： 确定使顾客满意，企业成功的关键绩效指标； 明确自身的水平； 了解同行中领先的赶超对象的水平； 分析了解差距的原因； 确定并实施改进和改革方案。,SMART 原则与目标陈述,Specific 具体的 Measurabl

6、e 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound 有时间限制的,通过问题的解决而要达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标。,项目交付物,项目交付物（Project Deliverables）：一个标志着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录,交付物回答：团队怎样知道项目何时完成？ 每个交付物都应该是可测量的，符合实际的，可验证的结果 所有交付物的清单有助于我们了解产品 交付物包括最终结果和中间结果,最终结果和中间结果表,举例：根据POS，确定最终结果和中间结果 最终成果 一套蜂窝系统完成在客户端测试，并被客户接受 12/1/97 完成一套操作手

7、册12/1/97 完成一套备件12/1/97 中间成果 明确基本材料清单9/1/97 确定并定购长周期材料10/1/97 发布最综材料清单9/15/97 通过系统工厂测试11/15/97,注：最终结果和中间结果是直接相关的，在此过程中，应回顾项目目标，因为会发生项目范围改变的情况。,练习一,1、选择一个新小组协调人，在小组内部选择一个题目作为小组题目，用40个左右字，描述你们项目的POS。 2、根据下面格式填写项目的最终和中间成果,第三部分 项目计划,Pain (痛苦),Time,好计划,差计划,项目成员的痛苦与项目计划关系,为什么需要做计划,采 购,区 域 技 术 支 持,销 售 代 理,确

8、定团队,项目小组由：在项目进行过程中所需要涉及的范围和使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成。,例如： 财务部门的成员可能在评审经济效益工作中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在X的工作中启用。 客户成员可能在确定项目需求中启用，而不是在分析现状中启用。 过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项目收益中启用。,所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验,在项目中，您将在不同时期根据需要，在支持队伍中启用不同部门的成员。,选择团队成员,项目计划/团队章程的主要元素,一、项目来源 解释为何作此项目 二、问题与目标描述 用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标 三、项目范围

9、过程范围，可提供的资源 四、里程碑 重要步骤和阶段性目标 五、团队成员及职责 人员，期望，责任,项目进程-里程碑,周/日期 1 2 3 4 与倡导者讨论项目规划 X 收集客户呼声 X X 完成流程图 X X 验证流程图 X 收集数据 X,初步宏观的项目计划并标上日期 与DMAIC的步骤相联系 注重实际,团队成员及职责,对倡导者作用的期望 职责-实施或完成 需要审批权限吗？团队需独立行使的职权？ 何时汇报进度 GB/BB 与MBB的职责 是否挑选了合适的团队成员？功能与组织？,1. 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动，以及这些任务的负责人。 2. 明确任务之间的重要关系： 一项任

10、务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？ 3. 估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。 4. 创建 Gantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的关系转换成为Gantt图(项目进展计划)。,制定项目计划的步骤,定义：WBS表明所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保证没有被遗漏的工作，WBS也表明如何跟踪项目。 WBS可有以下几种方法： 按项目阶段（时间） 按项目结果（结构） 按项目进行的地理位置（结构）,工作分解表(WBS),注意：不要按部门来分!,一个WBS是怎么样的,新产品发布,项目计划,培训计划,市场资料,项目管理,组织会议,印刷广告,宣

11、传手册,培训手册,教室书籍,要求使用基本工具便贴纸。 依靠团队，通过头脑风暴确定。 使用动词+名词结构定义任务名称。 使用动词+名词结构将任务分解成子任务。,WBS操作步骤,完整性是WBS的核心价值！,便 帖 纸 模 板,等待、延误 Cycle Time,有效时间 Work Time,将任务编号、列表,POS,1,1.1,1.1.1,1.1.2,1.2,2,编号原则： 由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码。,工作分解表(WBS-Work Breakdown Structure) 工具练习： （时间：30分钟） 1. 选择一个新的协调人。 2. 使用动词+名词结构定义任务名称 3. 应

12、用便纸贴将任务分解成子任务 4. 完成后填写下表：,练习二,Gantt图,里程碑,关键路径,非关键路径,所需资源多了还是少了？ 近期的计划是否可行？ 设想是否有效？ 成功的总体可能性是什么？ 我们要做什么？,项目计划注意事项,项目利害干系人 (Stake Holder Buy in),积极参与项目的组织和个人 其利益可能会受项目影响的组织和个人 如：老板、项目经理、团队成员、客户、最终用户、股东、供应商（Partner）、对手、其它部门、家庭 对手：外部：由于环境的变化，伙伴和对手的关系可能转换 内部：不希望你的项目成功的人或组织，因为内耗或与其它 项目争夺资源的可能性,在评定项目风险并认为项

13、目可行后，邀请发起人和干系人评审计划 参加人员包括核心团队、发起人、相关经理、客户、用户、家庭 只有项目负责人才能对计划进行修改,干系人会审,计划审批流程： 核心团队签字，核心成员代其他成员签字 项目经理签字 发起人签字确认 倡导者签字确认 项目经理和发起人找其他利益相关人员签字 计划归档、分发,项目计划审批,第四部分 财务收益预估,需要与财务代表和项目小组共同讨论，以确认所提出的收益是否有效、可否实现！,增加投资净利润,预估财务收益,衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样， 是金钱。 菲力浦.克劳斯比,1.第二步确定目标计划，首先陈述问题的现状和目标，预估财务收益，选择项目成员，然后

14、制定项目计划。 2.在制定项目计划时，工作分解表（WBS）是其中的关键工具，是制定项目进展计划（Gantt图）的基础，务必掌握。,小 结,定义阶段的输出,项目描述（Project Description） 1.问题陈述 (Problem Statement)： 3M RIC衰耗退棒是目前面临的主要问题，2013年7月到12月退棒171次，衰耗退棒125次，占73%，平均退棒率为6.2%。 2.目标陈述 (Goal Statement) ： 经过6个月（2014年3月到9月）的改进，将3M RIC衰耗退棒率降低到4.5%。,团队成员 (Team Members) 钟昌喜 制定项目计划, 并进行项

15、目跟踪 查找原因，提出解决方案 张国星 收集数据，跟踪拉丝过程 李洁 收集棒部处理信息，检查跟踪RIC制备过程 赵旭 检查、落实RIT领料、SCR处理、玻璃清洗操作 刘涛 设备维护及改进 李红专 拉丝过程分析,项目进展计划 (Milestones) 定义阶段： 2014年03月18日2014年03月28日 测量阶段： 2014年03月29日2014年04月30日 分析阶段： 2014年05月01日2014年07月20日 改进阶段： 2014年07月21日2014年09月20日 控制阶段： 2014年09月21日2014年09月90日,项目 范围 (Scope) 本项目涉及的过程： 预制棒，拉丝,客户：运营商（外部）、光纤部（内部） CTQ: 衰耗退棒率,客户及CTQ（Customer & CTQ）,财务收益 (Profit) 直接收益：1,150,000元 间接收益： 投入成本: 18,000元 项目收益：1,132,000元,Team Chart,