目标计划于执行管控讲义

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1、,导师格言: 先让员工学会吃饭 再让他去工作,因为那是工作的人道, 先让员工学会成长 再让他去创造,因为那是领导的战略.,专注结果中国启思行联盟,企业人必备课程目标计划于执行管控,新浪微博: http:/ 认证名称:牛君诚,阿里巴巴荣誉讲师,CEEI核心培训导师,启思行训练体系创始人,国内首批体验式咨询师,河北网商会培训顾问,(赢在江西)创业大赛主训导师兼评委,牛君诚（阿牛）,1、本次沙盘推演中你本组的掘金目标是什么？这 个目标是怎么制定的？大家是否共同认可这个 目标而且按照这个目标去执行的？ 2、我们是否针对达成目标做出了计划？计划是怎 么做的？ 3、我们团队在执行中出现了那些问题导致的危机

2、? 针对这些危机我们是如何决策的？ 4、如何正确看待你个人对团队目标的贡献和责任， 分析自己的工作是否有效？你觉得你的团队有 那些优劣？,假设目标,可能目标,底线目标,改善目标,实现目标,隐藏威胁,隐藏劣势,外部威胁,内部劣势,内在优势,外在机遇,可增优势,内在危机,深度分析,可造机遇,企业培训,企业现状,企业瓶颈,企业问题,未 来 挑 战,行 动 计 划,会议风暴,T优对选,监督角色,协调角色,创新角色,推进角色,信 息 角 色,完美角色,时间线轴,人心线轴,实干角色,凝聚角色,高层假设目标 中层可能、底线、改善目标 基层实现目标,高层未来挑战 中层行动计划 基层执行管控,漏斗对称万能工具原

3、理,目 标 计 划 行 动 计 划 执 行 危 机 团 队 管 控,系 统 剖 析,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,漏斗对称万能工具原理,假设目标,外部威胁,内部劣势,内在优势,外在机遇,高层管理,执行管理,执行管理,高层管理,S,M,R,A,T,执行目标,本次沙盘推演中你本组的掘金目标是什么？这 个目标是怎么制定的？大家是否共同认可这个目标 而且按照这个目标去执行的？ 1.何为目标？目标的重要性？ 2.如何进行目标设定？ 3.常见目标设定的误区？,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,目 标 计 划,何 为 目 标： 目标是一个组织或者个人设定行 动的终点，是对未来达到某种

4、结果的 一种预测和分析。 方向： 任务： 目标： 结果：,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,行动路向（回到大本营）,外界期望（实现掘金最大）,确定终点（预计现金流）,实际达成（现有现金流）,目标的重要性: 1、工作没有方向感 2、团队成员无合作基础 3、无法证实每个人的贡献和能力 4、无法进行资源的协调 5、管理将无从谈起 。,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,如何进行目标设定？ 第一步：了解团队意向 先了解每个人收益，在了解每个人 工作目标。 针对性对每个职位和部门进行分析,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,如何进

5、行目标设定？ 第二步：目标分析 外部环境分析 政策（国家政策，行业政策，公司政策） 经济（经济的走向与趋势变化） 行业（行业现状，竞争对手已经相关产业） 区域（大区，周边区，所在区） 客户（客户的需求）,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,第二步：目标分析 内部资源分析： 机制（内部的制度是否会阻碍事务运转） 人力（是否具备相关专业人才，进行人员能力分析） 时间（就事务运作的时间什么？如果有效规划时间） 技术（具体完成某事务需要什么样的技术支持） 资金（资源运转是否正常） 管理（团队的管理能力是否跟的上） 创新（是否拥有创新的能力寻找更合适的途径） 营销（营销策略是什么

6、） 产品（我们的产品对象是谁，究竟有什么价值）,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,第二步：目标分析 SWOT分析,S（优势）,技术技能优势： 有形资产优势： 无形资产优势： 人力资源优势： 组织体系优势： 竞争能力优势：,W（劣势）,缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形 资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失,O（机会）,客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为 更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场 份额的机会,

7、T（威胁）,出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,假设目标,可能目标,底线目标,改善目标,实现目标,隐藏威胁,隐藏劣势,外部威胁,内部劣势,内在优势,外在机遇,可增优势,内在危机,深度分析,可造机遇,企业培训,企业现状,企业瓶颈,企业问题,未 来 挑 战,行 动 计 划,会议风暴,T优对选,监督角色,协调角色,创新角色,推进角色,信 息 角 色,完美角色,时间

8、线轴,人心线轴,实干角色,凝聚角色,高层假设目标 中层可能、底线、预测目标 基层实现目标,高层未来挑战 中层行动计划 基层执行管控,漏斗对称万能工具原理,如何进行目标设定？ 第三步：目标确定：SMART原则 S（Specific）明确性 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统 M（Measurable）衡量性 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A(Attainable)可实现性 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 R（Relevant）相关性 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 T（Tim

9、e-bound）时限性 注重完成绩效指标的特定期限,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,目 标 误 区 1.拒绝拍脑门 2.或略沟通和分析的硬命令 3.漫无边际的憧憬 4.追求安稳 5.缺乏战略眼光 6.忽略人为因素,目 标 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,我们是否针对达成掘金目标做出了计划？计划是怎么做的？ 1.什么是行动计划 2.计划中的目标分解 3.计划的步骤和戴明循环理论 4.计划误区,行 动 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,漏斗对称万能工具原理,外部原因,内部原因,资源调整,目标计划,人事物,大众原因,责权利,个例原因,

10、企业过去,企业期望,企业现在,企业现状,企业现状,企业问题,企业问题,行 动 计 划,行 动 计 划,5W1H,目标 分解,计划 步骤,1.什么是行动计划 计划是了实现目标进行一系列资源的调配和措施，并且对未来应采取的行动做出的谋划和安排。 计划内容：5W1H What-做什么（目标） Why- 为什么做？（原因） Who谁去做（人员） Where何地做（地点） When何时做（时间） How怎么做（方式，手段）,行 动 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,总 目 标,部门目标,班组目标,个人目标,保证措施,保证措施,保证措施,保证措施,具体化,具体化,具体化,细分化,细分化,

11、细分化,自 上 而 下 的 目 标 分 解,自 下 而 上 的 计 划 反 馈,针 对 目 标 进 行 双 向 计划,行 动 计 划,目 标 分 解,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,1.人事物的关系组合 2.责权利明确定位 3.良好的目标反馈与计划系统 4.有效的沟通化解目标管理的冲突,目标分解注意事项,行 动 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,计划步骤（计划的工作步骤示意图）,确定计划的目标,考察计划的前提,拟定多个可行方案,评 估 被 选 方 案,客观全面分析方案优缺点,优 选 方 案,科学决策，选择一个较优方案,拟定政策和支持计划,计划的延伸、配套、具体化,

12、实 施 和 改 进 计 划,计划的执行、检查、反馈、修改,组织的目标是什么？ 我们应该怎么做？ 何时完成？,计划将在何种内外环 境中运用，预测未来 的环境,集中广义拟定多个符 合目标、可行的、有 差异的方案,行 动 计 划,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,戴明循环法则（PDCA）,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,行 动 计 划,戴明循环法则（PDCA）,行 动 计 划,P,C,D,A,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,假设目标,可能目标,底线目标,改善目标,实现目标,隐藏威胁,隐藏劣势,外部威胁,内部劣势,内在优势,外在机遇,可增优势,内在危机,深度分析,可造

13、机遇,企业培训,企业现状,企业瓶颈,企业问题,未 来 挑 战,行 动 计 划,会议风暴,T优对选,监督角色,协调角色,创新角色,推进角色,信 息 角 色,完美角色,时间线轴,人心线轴,实干角色,凝聚角色,高层假设目标 中层可能、底线、预测目标 基层实现目标,高层未来挑战 中层行动计划 基层执行管控,漏斗对称万能工具原理,1.外在威胁 2.内部劣势 3.内在优势 4.外在机遇 企业现状到企业目标之间的差距为企业问题行动计划专注解决意识到的企业问题,行 动 计 划,漏斗对称计划分析原理,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,1.摸着石头过河，走走看看 2.缺乏问题的剖析，感觉致胜 3.不是考

14、虑做好自我，建立在别人的牺牲上 4.计划因素过于单一，缺乏整体平衡性 5.团队只能有一个声音的片面理解 企业现状到企业目标之间的差距为企业问题行动计划专注解决意识到的企业问题,行 动 计 划,计 划 误 区,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,我们团队在执行中出现了那些危机，针对这些危机我们是如何决策的？ 如何针对危机进行有效决策 1.有效决策过程中的五大要素 2.有效决策的四个基本概念 3.决策的优先顺序 4.快速决策的五种方法,执 行 危 机,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,假设目标,可能目标,底线目标,改善目标,实现目标,隐藏威胁,隐藏劣势,外部威胁,内部劣势,内在优

15、势,外在机遇,可增优势,内在危机,深度分析,可造机遇,企业培训,企业现状,企业瓶颈,企业问题,未 来 挑 战,行 动 计 划,会议风暴,T优对选,监督角色,协调角色,创新角色,推进角色,信 息 角 色,完美角色,时间线轴,人心线轴,实干角色,凝聚角色,高层假设目标 中层可能、底线、改善目标 基层实现目标,高层未来挑战 中层行动计划 基层执行管控,漏斗对称万能工具原理,漏斗对称万能工具原理,危机思维,优势来源,机遇来源,可造机遇,隐蔽劣势,可增优势,隐蔽危机,企业过去,企业期望,企业现在,隐蔽危机,隐蔽习惯,企业转型,企业瓶颈,未 来 挑 战,执 行 危 机,五要素,四个 概念,四个 原则,劣势习惯,顾问 分析,数据 调研,1.管理决策中最常发生的错误是只是强调正 确的答案，而不是重视提出正确的问题。 2.战略性决策无论幅度，复杂度或者重要性 如何，都不应该通过问题解决方式来制定。 这些特殊管理最重要而最困难的部分，从 来都不在于能否找到正确答案，而在于能 否提出正确的问题。,执 行 危 机,专 注 落 地 中 国 启 思 行 联 盟,假设目标,可能目标,底线目标,改善目标,实现目标,隐藏威胁,隐藏劣势,外部威胁,内部劣势,内在优