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1、2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,1,高绩效团队领导力 刘 伟 博士 W,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,2,自我介绍,刘伟博士，国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理 毕业于清华大学，获清华大学学士、硕士、博士学位。 曾任教于清华大学核能与新能源研究院，清华大学副教授，先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、院长助理等职。 曾在广东核电、国家发展和改革委工作。 培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广西东盟博览会组委会等。,2019/8/1
2、8,刘伟 2007 清华大学,3,课程主要内容,一、团队角色 二、情境领导力 三、激励技能 四、团队沟通,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,4,心目中的好团队什么样？,明确的团队目标； 丰富的团队角色； 良好的沟通； 有效授权。 共同的价值观和行为规范； 凝聚力与归属感； 资源、信息、责任共享；,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,5,讨论 ：杰出经理的素质,要求：积极参与 启迪思维,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,6,一、团队角色,公司工人（CW） 楔子（PL） 资源调研员（RI） 董事长（CH） 塑造者（SH） 监听评价者（ME） 团队工人（TW） 完成
3、者（CF） FromManagement TeamsR.Meredith Belbin,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,7,公司工人（CW）,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,8,董事长,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,9,塑造者,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,10,楔子,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,11,信息调研员,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,12,监听评价者,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,13,团队工人,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,14,完成者（CF）,2019/8
4、/18,刘伟 2007 清华大学,15,团队角色的启示,每一种角色都重要 一个人不可能完美，团队可以 团队领导善于用人之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,16,二、情境领导力,诊断员工的发展阶段,使用灵活有弹性的 领导型态,与部属约定领导型态并应用,发展循环,带队伍“当领导”,针对不同的任务,针 对 不 同 的 任 务,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,17,决定员工发展阶段的两个因素,能力： 专项能力可转移的能力 意愿：积极性自信心,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,18,（二）员工发展的四个阶段,1、四
5、个阶段的划分,D4 D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,19,D1: 热情洋溢的初学者 知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,20,D2：憧憬幻灭的学习者 为什么会产生憧憬幻灭？ - 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,21,D3: 动摇不定的执行者 良师益友的领导 可以表
6、达顾虑 帮助建立信心 得到反馈 达到目标的障碍被清除,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,22,D4: 能力强、意愿高的执行者 变化与挑战 得到授权 受到信赖 自己的贡献得到感谢,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,23,弹性 灵活使用不同领导型态的能力,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,24,（一）领导的平面模式,指导行为,支持行为,S3:高支持 S2:高支持 低指导 高指导 S4: 低支持 S1:低支持 低指导 高指导,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,25,1、什么是指导行为, 告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部属的角色
7、密切督导工作的成效表现,结构、组织、教导、督导,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,26,设定目标和预期的成果 预先规划及组织工作的内容 说明工作的优先顺序 将角色划分清楚 设定工作期限 决定评估与追踪成效的方法 教导部属如何进行一件特定的任务 密切督导工作的进展,具体的指导行为,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,27,2、什么是支持行为？, 尽量采取双向沟通 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题,鼓励、倾听、询问、解释,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,28,具体支持行为,以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、 再确定及
8、赞扬 倾听部属的问题 请部属提出建议或想法，参与决策的制定 解释为什么 鼓励独立自主地解决问题 提供有关企业组织的信息 公开与工作相关的自己的信息 鼓励团队合作,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,29,（二） 四个发展阶段的 员工需要什么 样的领导模式？,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,30,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,31,S1: 指令型,感谢部属的工作热忱 表扬进步 说明目标要求与时间期限 说明好的工作的标准、评估方法 主导计划的制定和问题的解决 提供详尽的指导和说明 经常提供后续步骤和反馈,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,32,S
9、2: 教练型,让部属参与找出问题与目标设定 给予支持、再确定、以及赞扬 倾听部属的意见和感触，并给予反馈 就行动计划做最后的决定 说明为什么以某种特定的方式做事 提出期望 与部属商量“好工作”的标准与评估方法 在不断求取新技术方面提供指导与教练 继续提供后续步骤与反馈,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,33,S3:支持型, 与部属一起找出问题并设定目标 让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需
10、要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,34,S4:授权型, 促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,35,三、 激励技能,“一种发自内心的激发，活跃，感染并引 导人们朝目标的方向努力前进。”,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,36,马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需
11、求理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论,激励理论,有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,37,马斯洛的需求层次理论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,2019/8/18,刘
12、伟 2007 清华大学,38,“马斯洛”的需求层次理论,生理需要,安全需要,社会需要,自尊需要,自我实现,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,39,需要层次理论,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,40,成就激励理论是20世纪50年代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要，包括： 成就需要 权力需要 关系需要,麦克利兰主导需要激励理论,测试2：你的主导需要是什么,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,41,主导需要测试,成就 权力 关系 1（） 2（） 3（） 4（） 5（） 6（） 7（） 8（） 9（） 10（） 11（） 1
13、2（） 13（） 14（） 15（）,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,42,主要需要激励理论,关系需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望. 成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容. 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,43,关系需求：这种需求激励的人渴望密的人际关 系。高亲和需要的人一般 ： 偏爱团队任务 不喜欢高冲突和/或沟通差的项目 喜欢起教练或导师的作用 渴望友谊和亲密的关系 注重人际关系技能,关系需要,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,44,成
14、就需求：被这种需求激励的人寻求有机会达到一系列的标准，并渴望超越他人。高成就需要的人一般 ： 偏爱适度风险 喜欢由个人负责项目 喜欢起企业家的作用 想要关于自己绩效的经常的反馈 喜欢开发新的技能和专门技术,成就需要,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,45,权 力 需 求,权力需求：被这种需求驱动的人渴望指导和控制他人。高 权力需要的人一般 ： 偏爱竞争性任务 喜欢具有高形象的项目 喜欢做一个领导者 想得到关键信息 偏爱使用控制人的技能,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,46,双因素理论,1959年由美国的赫兹伯格提出，主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况
15、传统的“不满意 满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素不同 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,47,双因素理论,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,48,双因素理论,保健因素： 不满意 没有不满意 激励因素： 没有满意 满意,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,49,双因素理论应用,首先考虑保健因素，消除不满意 然后加强激励因素，设法提供满意 重点是激励因素,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,50,谁能激励员工,公司 上司 管理层 员工自己 家庭和朋友,经理在激励员工方面有最大的影响力,2019/8/18,刘伟 2007 清华大学,51,成 就,有趣的/挑战性工作,个人发展机会,职责,授权,工作环境,工作的结果可见,影响力,工作关系,反馈,认可：表扬/长期服务奖,进入本地
