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1、10超竞争中的战略选择：开创蓝海,从创新中创造并实现价值 原则与路径,2,蓝海战略的六项原则,3,1 分析工具和框架,红海战略分析工具和框架：五力分析，三种基本竞争战略 蓝海战略分析工具和框架： 战略布局图 四个动作：减少、剔出、增加、创造,4,主要内容,重建市场边界，规避找寻风险 六条路径 注重全局而非数字，减少规划风险 战略视觉化 超越现有需求，降低规模风险 关注三个层次的非顾客 遵循合理的战略顺序，减少商业模式风险 买方效用价格成本接受 大众价格走廊,5,10.1 重建市场边界，规避找寻风险,六条路径 误区： 人云亦云，并一心想要成为其中最好的 受制于人们广为接受的战略集团概念（豪华轿车
2、、经济型轿车、家庭轿车），并希望在某一战略集团中技压群芳 单一：只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界 跟随：接受产业现有的概念或情感导向 短视：制定战略时，关注同一时段，且往往是先时段的竞争威胁,6,路径一：跨越他择产业,替代品Substitutes：形式不同但功能或贺信效用相同的产品和服务 高路捷和中华牙膏 会计软件、注册会计师 他择品Alternatives：功能和形式都不同但是目的相同的产品和服务 酒店和影剧院,7,NetJets案例,公司创立20年，已经拥有500架飞机，年收入以30%速度激增 蓝海源自他择市场：商务
3、旅行者的选择 乘航空公司飞机商务舱：无固定成本，可变成本低，排队、候机、检票、转机、过夜（酒店，时间） 购买企业专机：固定成本高，可变成本高（设立航班部门，空跑费用），点对点直飞，节省时间；可降落在商务中心附近，提高工作效率；安全，个性化服务 模式： 提供较小的客机，较小的地方机场，数目有限的空乘人员 15家公司共同拥有一家价值600万美元的飞机，每家每年拥有50小时飞行时段：分摊固定成本，享受灵活和高效（成本收益分析：四人从纽瓦克飞往奥斯汀，乘航空公司飞机的成本是1.94万美元，乘私人飞机则只有1.01万美元）,8,NetJets案例,价格：购买飞机固定成本+每趟航班可变成本,客户管理飞机的
4、需要（飞机管理及有关事务,空跑成本,旅行速度,率行方便程度（签票、过海关等）,高 低,企业自有飞机商务旅行,灵活性与可靠性,商业航空公司头等舱和商务旅行,舱内服务,NetJets,9,路径二：跨越战略集团,战略集团：产业中一组战略相似的企业，有时称作细分市场 曲线美案例：女性健身俱乐部 1995年启动特许经营，全球6000多处，吸收了200多万会员，总收入突破10亿美元，平均每4小时一家连锁店在世界某地开张。预计2004年全球8500家 特许经营费2万美元，投资2.5-3万美元，非黄金地段，面积规模更小 传统健身俱乐部投资50-100万美元 美国健身产业： 高端：健身俱乐部：男女；全套设备，果
5、汁、吧台、教练、淋浴、桑拿、更衣室；兼顾锻炼和社交；高档商务地段，费用高，交通不便，难以兼顾隐私；占全部人口的12% 低端：家庭健身计划：录像、书籍、杂志，成本低，家庭使用，基本不用健身器械，难以坚持；时间灵活，无社交，隐私性好,10,曲线美案例,价格,锻炼器材(跑步机,负重训练器等),锻炼时间,有无指导教练及提供指导多寡,有利于自律并增强动力的健身环境,高 低,传统健身俱乐部,不令人胆怯的同性环境,家庭健身计划,便利程度,曲线美健身俱乐部,有趣的女性化交流氛围,设施,11,其他跨越战略集团的案例,汽车：凌志高端的奔驰宝马美洲豹的品质，价格接近地段的卡迪莱克和林肯 索尼的Walkman：跨越高
6、保真手提式立体声录音机和地价编写半导体收音机两个细分市场，对象是慢跑者、乘车者等,12,路径三：跨越买方链,很多产业中对目标买方是谁的定义趋同 买方式不同环节组成的一组链条，各环节都直接或间接地影响购买行为 购买者：为产品和服务买单的，不一定是使用者，更关注成本。如零售商关注厂家的及时供货和新颖的融资安排。办公设备销售主攻采购部门 使用者：关注使用便捷度。服装业。 施加影响者：一般认为医生是影响医药采购的关键因素。,13,诺和诺德案例Nowo Nordisk,胰岛素 关注施加影响着：医生，致力于生产更纯的胰岛素，该技术20世纪80年代后很难再有显著改进 Nowo：关注使用者 传统，药水装在小药
7、瓶内，注射不方便：注射器贞观、针头、灌注胰岛素、剂量，隐私 1985诺和笔：便于携带，自动调节按钮，这时方便简捷 1989诺和注射器：一次性注射笔，带有剂量调节系统 1999胰岛素剂量其，嵌入电子记忆的盒式给药系统 公司成为糖尿病治疗公司，占欧洲60%、日本80%市场份额,14,路径四：跨越互补性产品和服务项目,误区：只关注本产品和服务本身，认为分工专业化是合理和先进的 关注顾客使用你的产品和服务的前前后后 互补性产品： 电影院与保姆/小孩看护 航空公司与地面客运 计算机的软件与硬件,15,北美客车工业公司案例,传统：政府采购，使用12年，厂家关注一次性购买成本，通过降低固定成本来竞卖。钢制，
8、沉重，易生锈，交通事故后不易维修 政府（采购者）：保养维护成本、环保、燃油消费等。没有人关注这些补充性的保养维护活动和客车的寿命周期成本。 北客关注互补性活动，提出整体解决方案：玻璃纤维制造客车，不生锈，减少预防性保养所需成本；车体损坏后无需更换整个操纵盘，只需将毁坏部分切割下来用新的玻璃纤维材料填充，维修更快捷便宜；重量轻，减少油耗和围棋排放，环保；马力低的引擎和更少的车轴，减少制造成本，提高空间利用率。 初始售价高，但是寿命周期成本低。改变了政府的采购理念 1993年以来，夺取美国20%市场,16,北美客车工业公司案例,初始购 买价格,生锈,保养成本,油耗,环保效果,高 低,北客,美学设计
9、,美国一般的公交客车,方便乘客的措施,17,路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向,产业吸引力来源：要么要么 效用：价格和功能理性的 感觉感性的 “要么要么”逻辑导致“越来越”产业赋予他们的，他们要求更多更便宜；产业没有赋予他们的，他们没有要求！？ 蓝海：给情感性消费添加功能，给功能性消费添加情感。同时去除不必要/多余的情感和功能。,18,Swatch：功能型添加/变为情感型,19,日本快美发屋：情感型添加/变为功能型,引入一次性机制：新毛巾新梳子 每个理发左翼都配置卫生设备 门口有指示灯，显示有无空位子，减少等候时间 改进传统的“洗剪”做法，创造了“气洗”系统 取消情感型服务：热毛巾、肩部按摩
10、、茶和咖啡等 消减头发特别护理 价格从27-45美元降到9美元,20,日本快美发屋,价格,预约台,额外服 务(剪发之外),头发护理服务的种类,卫生,高 低,快美发屋,等候上所节省的时间,日本一般男性理发店,理发上所节省的时间,高效气洗系统,21,路径六：跨越时间,关注趋势和潮流：视角从今天市场所提供的价值移到明天市场可能提供的价值 必须对你的业务来说具有决定性意义 必须是不可逆转的 必须有清晰的轨迹,22,案例：苹果公司的iTunes,预测到20世纪90年代末期非法共享音乐文件这一潮流，音乐文件共享程序已经存在，MP3播放器给收听带来方便。潮流势不可挡。 2003年推出iTunes网上音乐商店
11、 与BMG，EMI，索尼，环球唱片及华纳唱片五家主要音乐公司达成协议，提供合法的便于使用的灵活的照单点播式音乐下载 免费浏览20万首歌，市厅秒钟，99美分下载一首歌，9.99美元下载一盘碟。允许刻录在其iPods播放器上七次。 高品质，方便浏览，合法。 再现70万首歌，售出7000万首歌，占据合法下载音乐70%的市场,23,从硬碰硬的竞争到开创蓝海,24,10.2 注重全局而非数字，减少规划风险,传统战略规划： PESE分析 很多数字，使高层无所适从，基层不理解 蓝海战略规划： 关注全局，找出关键竞争要素，绘制战略布局图 战略视觉化：直观方式表达,25,战略视觉化的四个步骤,26,欧洲金融服务
12、公司EFS案例,一般战略制定和执行中的常见问题是： 对现状和问题的高层意见不统一 担心变革成本，基层经理们抵触 EFS的业务情况： 传统（网下）企业客户外汇业务 新型业务：网上外汇业务,27,EFS企业外汇服务的战略布局图（网下传统业务）,价格,风险管理咨询服务,企业交易员,灵活的支付条件,速度,高 低,EFS及其他非银行金融机构的竞争对手,客户 关系 管理,银行,使用 简便度,对顾客的回应效率,专业 知识,28,EFS企业外汇服务的战略布局图（网上业务）,价格,电子资料交换能力,实时 汇率,客户 服务,网站的吸引力,高 低,EFS网上外汇业务,速度,透明天空,使用 简便度,准确性,安全性,其
13、他经营网上外汇业务的竞争对手,29,EFS剔除-减少-增加-创造坐标格,30,EFS战略转变前后的价值曲线比较,价格,电子资料交换能力,实时 汇率,客户 服务,网站的吸引力,高 低,EFS的新战略,速度,使用 简便度,准确性,安全性,战略转变前的EFS及其他传统竞争对手的战略,31,企业层面的战略视觉化,先驱者：提供前所未有的价值的业务项目。获得顾客广泛跟从的业务明星业务 安于现状者：价值曲线与产业曲线的几本形状相同的业务项目。“我也是”业务现金牛业务 迁移者：介于两者之间，对其价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。比市场中大部分对手都
14、强的业务。,32,PMF方位图,先驱者 迁移者 安于现状者,现在 未来,33,10.3 超越现有需求，降低规模风险,传统思维下：关注现有顾客；追求市场细分，满足顾客的细微差别需求。市场越是细分，服务越完善，成本越高，规模越小 蓝海思维：用新产品统和更大的需求关注非顾客，关注共同需求而非细微差别 黄尾葡萄酒 大百发高尔夫球棒,34,谁是非顾客？,第一层次：徘徊在市场的边界上 目前：处于必须最低限度地购买产品和服务 可能：随时准备跳上另一只船，离开这个产业 除非：产业提供新价值，留下来并大量频繁购买 第二层次：拒绝你的产业所提供的产品和服务 了解你的产品和服务是满足其需求的一种选择，但是拒绝 第三
15、层次：从未考虑过选择你的产业的产品和服务,35,案例：Pret将上班族午餐超市化,非顾客与那些相对满足于现有的顾客相比，更能启发去开启和扩展蓝海 30余种三明治，当天制成，新鲜卫生 快捷：90秒离店，超市化，浏览-取餐-付款-离开 在英国有130家店面，每年售出2500万个三明治，在纽约和中国香港开了分店。2002年销售额超过1.6亿美元，麦当劳购买其33%的股份。,36,案例：德高（法国）户外家具广告,1964年创早接到家具新概念 此前，户外广告也包括广告牌（公路边）和运输工具广告，时间短，成本高，回访率低 德高发现：市政府可以提供放置地点，比如汽车站。只要出售广告收入高过置放家具费用。 1995-2003全球接到家具消费增长60%，同时，整个展示广告业的消费增长只有20% 德高利润：40%，普通广告牌只有18% 目前是全球最大的接到家具广告空间提供商，在33
