人才分类及任用建议

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1、 人才分类及任用建议 一、以价值观和岗位贡献为基础的一、以价值观和岗位贡献为基础的人才人才分类分类四象限四象限模型模型 二、四类人员的二、四类人员的价值观行为倾向和岗位贡献详述价值观行为倾向和岗位贡献详述 1 1、 价值观维度详述价值观维度详述 与公司价值观相匹配行为描述与公司价值观相匹配行为描述 与公司价值观不匹配行为描述与公司价值观不匹配行为描述 1 1、 诚实、勇敢：诚实、勇敢： 善于自我反省、 勇于承认错误、 敢于承担责任， 并及 时纠正； 对下属及任何损害公司利益的行为及时、 正确、 有效 制止； 敢于提出创新性、 建设性的想法和思路， 并付诸于实 际行动； 能够在复杂或不利的环境下

2、，带领团队，直面挑战， 战胜困难。 2 2、 正直、勤奋：正直、勤奋： 对人对事有正确判断，不偏袒、无偏见； 对不正确的行为或态度能够坚决制止， 绝不放任， 营 造充满正能量团队； 完成现有工作的基础上，关注个人及团队工作效率 提升； 持续学习，坚持“干中学” ，不断进步。 1 1、 诚实、勇敢：诚实、勇敢： 总把个人或团队工作过程失误、工作结果不理想、 工作目标未完成归咎为其他部门或其他人员的责 任； 对下属/同事的错误或损害公司利益的言行睁一只 眼闭一只眼，一味纵容或隐瞒； 只接受例行工作或常规目标， 对附加工作及新增目 标，毫无担当，经常推诿； 对于复杂或不利环境，习惯性回避，拖延工作，

3、毫 无斗志。 2 2、 正直、勤奋：正直、勤奋： 对人对事，总是存在偏见，不能客观对待，绩效评 估及员工激励不按标准和要求进行； 不能以身作则，言行表现消极，不能正确引导或营 造积极的团队氛围； 言而无信， 搞两面派， 经常当面一套、 背地里一套； 工作懈怠，个人及团队效率低下。 价值观匹配性较弱，能力较差，岗位 贡献度较低； 人浮于事，对工作没有任何自主想法和建 议，能力平庸、工作被动，进展缓慢； 专注于搞人际、拉关系，处事没有原则性， 从不得罪人、只做老好人。 价值观匹配性较弱，但目标感极强，能够在 岗位上创造业绩； 非常功利，凡事以个人利益为先，在关键任 务推行上推诿扯皮，不愿担当； 对

4、公司的战略、方向、规章制度等、 口头上认同，行为上不执行； 擅长目标管理与资源整合、价值观匹 配性极强，能够创造突出业绩； 具备开拓创新精神，能够快速适应环 境变化，不惧压力与挑战； 具备大格局观，不过分看中个人既得 利益，善于自省、勇于担当。 忠诚、勤奋，价值观匹配良好，岗位贡 献度较低； 能做好本职工作，但缺乏主动学习、积 极进取的精神； 专业技能及工作能力进步较缓，工作少 有突破和创新。 价值观 岗位贡献 猎犬型 灰狼型 老牛型 兔子型 高 高 低 低 3 3、 分享、卓越：分享、卓越： 主动给予下属、同事必要的信息、资源，提供帮助； 能够系统的总结、 梳理已有的知识和经验， 积极地进

5、行人员带教、内部培养； 对个人及团队高要求、 高标准， 不断为自己和团队设 置更高的目标，并带领团队持续努力，指导达成； 具备大局观，高度理解战略，为公司实现愿景和使 命，做出突出贡献。 3 3、分享、卓越：、分享、卓越： 狭隘善妒、喜欢主观臆断，只顾发号施令，而不给 于下属、同事适当的信息及支持，过程无跟进，结 果无回顾； 团队中从未建立积极的学习及培养模式， 很少进行 知识经验的交流分享； 满足于个人和团队现有的工作任务及工作结果， 团 队及个人士气萎靡，不能有效进行自我及团队驱 动。 注：以上行为中，有注：以上行为中，有 2 2 条及以上“与公司价值观不匹配行为”视为价值观不匹配。条及以

6、上“与公司价值观不匹配行为”视为价值观不匹配。 2 2、四类人才对应的岗位贡献维度详述及价值观匹配度四类人才对应的岗位贡献维度详述及价值观匹配度（价值观（价值观相关行为相关行为见上表）见上表） 人人 才才 类类 别别 业绩表现（岗位贡献）业绩表现（岗位贡献） 价值价值 观匹观匹 配配与与 否否 管理岗管理岗 销售岗销售岗 专业岗专业岗 事务岗事务岗 猎猎 犬犬 型型 战略战略推进贡献推进贡献：高度理 解公司战略，快速适应 环境变化。个人或部门 工作均围绕战略实现开 展，并对战略落地有推 进作用。 团队团队管理管理贡献贡献：准确传 达及贯彻公司的管理理 念， 团队氛围积极向上， 组织架构及人员配

7、置最 优化， 管理决策正确， 团 队成果突出。 关键成果贡献关键成果贡献：个人及 所带团队， 行动力较强， 基于对环境的充分了解 及关键任务的深入理 解，执行结果无偏差。 业绩贡献业绩贡献： 对市场环境有 较为准确的判断， 能合理 的制定及分解目标， 并能 达成业绩目标。 关键成果贡献关键成果贡献： 个人及所 带团队，行动力较强，基 于对环境的充分了解及 关键任务的深入理解， 执 行结果无偏差。 专业专业贡献：贡献：能够将专业 理论与公司现状良好 结合，完善并建立相关 专业的制度流程体系； 流程效率有所提升，制 度管理相对完善，对问 题解决及公司运营及 管理起到支撑及推进 作用。 关键成果贡献

8、：关键成果贡献：行动力 较强，基于对环境的充 分了解及关键任务的 深入理解，执行结果无 偏差。 日常事务日常事务完成度：完成度：兢兢业 业，能够准确及高效的完 成各项事务性工作，基本 无差错和延误。能够不断 的优化日常事务流程，提 出想法及建议，任职期 间，所在岗位各项工作更 趋丰富化和精细化。 关键成果贡献：关键成果贡献：行动力较 强，基于对环境的充分了 解及关键任务的深入理 解，执行结果无偏差。 是是 老老 牛牛 型型 战略推进贡献：战略推进贡献：能够认 同公司战略，执行公司 决策的相关决定，但对 战略落地无实质性的推 进作用。 团队管理贡献：团队管理贡献：不能有 效传达及贯彻公司的管 理

9、理念，团队氛围比较 松散，组织架构及人员 分工不合理 （体现： 权责 不清、流程效率低下 业绩贡献：业绩贡献： 对市场环境的 判断较为模糊， 接受目标 较为被动， 从不尝试接受 更高的目标， 并能勉强达 成业绩目标。 专业贡献：专业贡献：掌握一定的 专业知识，但不能有效 结合公司实际进行运 用。在岗期间，很少主 动对制度和流程进行 完善；对当前问题欠缺 敏感度和精准判断，鲜 少提出个人想法和建 议，对制度及流程优化 表现被动。 日常事务完成度：日常事务完成度：掌握基 本工作技能，工作速度较 慢。在工作能力或工作效 率上，不愿意改变或有所 提升，很少提出个人想法 及建议。 是是 等） ，管理决策

10、被动，团 队成果不明显。 关键成果贡献：关键成果贡献：个人及 所带团队， 行动力较弱， 对任务的理解与执行有 一定偏差，不能实现既 目标。 关键成果贡献：关键成果贡献： 个人及所 带团队，行动力较弱，对 任务的理解与执行有一 定偏差，不能实现既目 标； 关键成果贡献：关键成果贡献：行动力 较弱，对任务的理解与 执行有一定偏差，不能 实现既目标。 关键成果贡献：关键成果贡献：行动力较 弱，对任务的理解与执行 有一定偏差，不能实现既 目标； 灰灰 狼狼 型型 战略推进贡献：战略推进贡献：基本理 解公司战略，对公司战 略落地项目执行被动， 在公司的督促下，个人 及团队工作结果对战略 落地有一定推进作

11、用； 团队管理贡献：团队管理贡献：有一定 的管理能力，组织架构 及人员配置最优化，能 够带领团队完成目标， 取得成果。 关键成果贡献：关键成果贡献：个人及 所带团队，对所分配任 务选择性执行，部分工 作有成果，部分工作毫 无进展。 业绩贡献：业绩贡献： 对市场环境有 较为准确的判断， 能合理 的制定及分解目标， 并能 达成业绩目标。 关键成果贡献：关键成果贡献： 个人及所 带团队， 对所分配任务选 择性执行， 部分工作有成 果，部分工作毫无进展。 专业贡献：专业贡献：在公司及上 级的要求下，能够将专 业理论与公司现状良 好结合，完善并建立相 关专业的制度流程体 系，流程效率有所提 升，制度管理

12、相对完 善，对问题解决及公司 运营及管理起到支撑 及推进作用。 关键成果贡献：关键成果贡献：对所分 配任务选择性执行，部 分工作有成果，部分工 作毫无进展。 日常事务完成度：日常事务完成度：缺乏基 本工作技能，工作速度较 慢、准确度较低。在工作 能力或工作效率上，不愿 意改变或有所提升，缺少 个人想法及建议。 关键成果贡献：关键成果贡献：对所分配 任务选择性执行，部分工 作有成果，部分工作毫无 进展。 否否 兔兔 子子 型型 战战战略推进贡献：战略推进贡献：基本 理解公司战略，对公司 战略落地项目执行较为 被动，工作结果对战略 落地没有任何推进作 用。 团队管理贡献：团队管理贡献：不能有 效传

13、达及贯彻公司的管 理理念，团队氛围比较 松散，组织架构及人员 分工不合理 （体现： 权责 不清、流程效率低下 等） ，管理决策被动，团 队成果不明显。 关键成果贡献：关键成果贡献：个人及 所带团队， 行动力较弱， 推一下、 走一步， 对团队 工作结果不做把控，对 个人工作结果不做要 求。 业绩贡献：业绩贡献： 对市场环境的 判断较为模糊， 接受目标 非常被动， 从不尝试接受 更高的目标， 制定目标是 习惯讨价还价， 目标管理 及目标达成较差。 关键成果贡献：关键成果贡献： 个人及所 带团队，行动力较弱，推 一下、走一步，对团队工 作结果不做把控， 对个人 工作结果不做要求。 专业贡献：专业贡献

14、：专业能力较 为薄弱，并且不能有效 结合公司实际进行运 用。在岗期间，从不主 动对制度和流程进行 完善；对当前问题视而 不见，极少提出个人想 法和建议，对制度及流 程优化表现被动，不愿 意有所改变。在岗期 间，很少有专业成果和 贡献。 关键成果贡献：关键成果贡献：行动力 较弱， 推一下、 走一步， 对个人工作结果没有 要求，得过且过。 日常事务完成度：日常事务完成度：能够准 确及高效的完成各项事 务性工作，基本无差错和 延误。能够主动优化或提 出优化日常事务流程，提 高工作效率。 关键成果贡献：关键成果贡献：行动力较 弱，推一下、走一步，对 个人工作结果没有要求， 得过且过。 否否 三、四类人

15、员三、四类人员管理管理建议建议 人才类别 猎犬型 老牛型 灰狼型 兔子型 任用建议 1、 授予重要岗位； 2、 赋予重要职责； 3、 给予挑战性任务； 4、 提供必要支持（信 息）等，充分信 任，充分授权。 1、 限制任用； 2、 可酌情任用为中基 层管理，不可任用 为高层管理人员； 3、 给予明确目标和具 体任务。 1、 限制任用； 2、 尽量不任用为关键 岗位。 给予三个月观察期，持 续无改善者淘汰。 培养激励 建议 1、 高标准、高要求； 2、 高激励， 重点关注长 效（半年度） ； 3、充分发挥和培养其优 势， 同时给予管理提升培 训。 1、适当提高对其的工作 要求； 2、适当激励，阶

16、段性进 行工作盘点及回顾，正 负激励并重。 3、制定个人发展 IDP, 明确学习成长目标，重 点提升专业技能或欠缺 的核心能力。 1、高标准，高要求； 2、高激励，同时对不合 规行为严格处罚； 3、加强相关管理制度的 学习，明确红线要求。 1、适当提高对其的工作 要求，明确工作目标及 过程标准； 2、阶段性进行工作盘点 及回顾，对不合规行为 及不符合要求的工作结 果进行负激励； 3、通过任务设置倒逼其 学习成长。 注：能力素质是可以被提升的，人才发展亦是一个动态发展变化的过程，注：能力素质是可以被提升的，人才发展亦是一个动态发展变化的过程，以上以上四个类别的人才有可能在四个类别的人才有可能在一段时期一段时期 内进行各象限之间的流动，因此，盘点完成后可以给与一定的观察周期。内进行各象限之间的流动，因此，盘点完成后可以给与一定的