领导智商培训讲义

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1、1,领导智商,七项指导原则 八个工作领导人角色,2,工作领导人的七个指导原则,追求成就 实用主义 实践策略性谦卑 以客户为中心 奉献 乐观主义 承担责任,3,追求成就,“我们没法达成交易，歌德温先生，因为你的眼里只有艺术，而我只关心钱。” 乔治萧伯纳（George Bernard Shaw） 以名气挂帅的领导人：认为“人脉”比你的“认知”更为重要。 以金钱挂帅的领导人：相信萧伯纳讽刺性的观察结果，成功 的关键在于你能收买或利用哪些人。 以工作挂帅的领导人：所抱持的正是与前两种人相反的观念 及态度。他们深知“自立及个人适任性是自重和成功的前提”。,4,影响成功的因素,杰出领导人认为他们的成功有百

2、分之八十都应完全归功于前五项因素,一般领导人认为职场的成功或失败有百分之七十决定在前四项因素上,5,实用主义,实用主义是指乐意问问题，以及乐意以开放的心胸和公正态度为复杂的难题寻求务实解决之道的意愿。,6,“问问题可以使你同时达到研究和沟通这两个目的。在问问题的过程中，你不但得到了做出正确决定所需的资料，同时也表达了你的观点，在你了解别人的同时，也让别人了解你的想法。”, 格蓝特沃希（Grant Wash）（某公司董事长）,7,实践策略性谦卑,海军巡洋舰上发生的因为骄傲而造成危机的故事(p23),8,“有太多政府高层首长和公司高级主管生来就只打得出三垒安打，但却因为打出了三垒安打，制造机会让队

3、友得分而获得掌声。” 约翰古伯席亚克（John Kubasiak）（工作领导人、企业家兼外国移民）,工作领导人不以自利作为领导目的，他们重视的是全体的利益。 成熟、稳健、有智慧的领导人都能认清自己的不足，进而激发 旺盛的学习心，把学习当成进步的策略性考量。,9,以客户为中心,“为他人服务是你在这世上取得一席之地应有的付出。” 穆罕默德阿里（Muhanmad Ali）,10,旁观者,专业人员,第一线 人员,董事会,客户,业务员,领导人,中级经理,股东,安分守己地做着自己的工作，对周遭的环境和人几乎没有任何影响力。,11,半人半神,专业人员,第一线 人员,董事会,业务员,领导人,中级经理,股东,自

4、我中心，不懂得授权和分享，很难动员足以达到最高成就的必要力量。,12,官 僚,领导人,董事会,股东,中级经理,专业人员,第一线人员,业务员,以内部争权夺利的结果作为判定成败的依据，没有精神也没有时间为客户作想。,13,操纵者,领导人,专业人员,第一线 人员,董事会,客户,业务员,中级经理,股东,他们站在组织结构外面往里看，企图操纵牵引在别人身上的绳子。,14,客户合伙人,专业人员,第一线 人员,董事会,客户,业务员,领导人,中级经理,股东,外在世界的客户,工作领导人把自己放在客户拥护者位置，肩负起集中组织资源为客户提供服务的责任。,15,区别 客户合伙人圆形所呈现出来的不是静态的组织结构，而是

5、不断改变调试以满足客户多元需要的动态过程； 在客户合伙人圆形中，客户相当于“创造成就的合作对象”。工作领导人认为真正的制胜力量隐藏在与外在客户的合作之中，因为客户才是决定市场成败的最重要因素。,16,奉献,“我不但不喜欢唯唯诺诺的人，我甚至无法容忍他们。当错误发生时，我们必须马上知道，因为如果不及时察觉错误，将来我们就必须付出更多的实践和精力重新整顿。员工知道我们在为他们做出奉献，而且也在为我们的衣食父母，也就是我们的客户做出奉献。如果不懂得奉献的话，我们就不可能维持这个公司。” 派屈克威廉（Patrick William）（某大型建设公司董事长) 奉献能培养耐性及毅力，也能使我们在面对逆境时

6、展现无比的复元力和坚韧不拔的精神。 工作不但是达到目标的手段，同时也是员工学习相互体谅和奉献的过程。 在员工参与日益提升的发展趋势下，工作领导人克服了诸如逃避或不重视互动沟通的破坏性行为，使员工从接触、认识、参与、共鸣、授权，到奉献一己之力。,17,乐观主义,“会出岔的终究还是会在最不可能的时刻出岔。” 旧墨菲法则 “会走对路的仍然可能及时在预算范围内走对路。” 新墨菲法则 工作领导人把精力用在自我改进和追求成就上，把失败当作进步的踏脚石。 工作领导人懂得化危机为转机的方法，并在转化过程中维护甚至建立更多的奉献关系。,18,承担责任,“圆圆，我觉得我们已经不在堪隆斯了。” 桃乐西(Doroth

7、y)(取自电影绿野仙踪The Wizard of 0z) 承担责任是为解决问题而完全投入心力的具体表现。 负责的人能正视所处的现实环境，进而以实际行动掌控自己的命运。,19,八个工作领导人角色,角色1：选择者(Selector)：挑选适当的人 目的：为客户选择 技巧1：集中问题 技巧2：选择的四个步骤 角色2：连接者(Connector)：把他们和适当行动连接在一起 目的：建立并加强关系 技巧1：连接梯 技巧2：关系风格方块 角色3：问题解决者(solver)：解决行动过程中发生的问题 目的：提出解决方案 技巧1：问题转换 技巧2：问题分析及解决工作表 角色4：评估者(Approver)：对行

8、动过程进行评估 目的：提升个人绩效 技巧1：有效评估的重要原则 技巧2：绩效考核工作表,20,角色5：谈判者(Negotiator)：商谈解决冲突的方法 目的：就应办事项取得共识，以达到服务客户为目的 技巧1：客户需求分析 技巧2：共识谈判准则 角色6：治疗者：治疗改革带来的伤口 目的：修复组织生命网 技巧1：治疗需求分析 技巧2：治疗准则 角色7：保护者(Protector)：保护公司文化避免受到危机冲击 目的：诊断危及组织发展的因素并做出相应对策 技巧1：风险评估准则 技巧2：冲突管理准则 角色8：增效者（Synthesizer)：培养人员共同改善的能力，以使组织 产生增效作用 目的：创造

9、出远超过个别因素加总的总绩效 技巧1：诊断改革机会 技巧2：自我改善的七步骤准则,21,选择者(Selector),马歇尔选择艾森豪威尔领导盟军从诺曼底登陆的故事（p39) 选择是一种务实及协力合作的过程，雇主和雇员要共同为作出明智的决定负责。,22,选择者的角色,目标：为客户选择 方法：苏格拉底式的选择过程 技巧1：集中问题 技巧2：选择的四个步骤 把这两个技巧应用于四个核心选择脚本： 雇用 再选择 离职 解雇,23,技巧1：集中问题,面试时： 鼓励应聘者主动发言 询问应聘者最早期的职场经验 让应聘者尽量发言 接受面试时： 询问公司里成功者的价值观 独立判断 勿依赖履历表,24,技巧2：选择

10、的四个步骤,在雇用、再选择、离职面谈时 步骤1：营造良好的行动气氛 不要给人压迫感 具亲和力、彬彬有礼的说话口气 避免受到干扰 步骤2：进行正式评估 询问基本问题评估工作经历 询问探查性问题评估转折点,25,步骤3：诊断及评估结果 整理资料 追踪资料 评估应聘者和公司的配合性 步骤4:采取行动 强化或否决决定 将决定告知所有应聘者,26,在解雇时 步骤1：进行正式评估 步骤2：诊断及评估结果 步骤3：建立正式的氛围 坦白告知决定 冷静检讨决策基础 步骤4：采取行动 被解雇者是否了解？ 被解雇者是否仍有问题？ 重复结论 提供其他安排资料,27,雇用脚本保罗的故事（p49）,面试之前先确定自己的原

11、则。 切勿把问题局限在履历表涵盖的范围内。 观察应试者是否准备好回答问题。 试者完全了解应聘者想要传达的讯息。 请应试者说明自己的原则或特质。,28,再选择脚本莲莎的故事（p57）,想表示关切时，要和下属“谈话”，而不要“把他们叫过来”。 用同样的心情对待下属。 迅速进入问题重点。 顾及所有相关人士。,29,离职面谈脚本唐恩的故事（p64）,一开始就要让接受面谈者了解这是一次离职面谈，而不 是再选择面谈。 切勿在面谈时否定接受面谈者对公司的贡献。 以一种使接受面谈者产生圆满结束工作关系的感觉，请 他谈谈在职期间的工作经验。,30,解雇面谈脚本爱丽丝的故事（p66),最好隔着办公桌面对面谈解雇的

12、事情。并肩坐的方式不适 用于解雇面谈。 面谈时间最好不超过十分钟。 尽可能把面谈世间订在快下班的时候，最好订在一周最后 一个工作日。 向所有员工传达正面讯息，告诉他们这样做对公司的好处。,31,连接者(Connector),安妮苏利文帮助海伦凯勒超脱生理障碍，走出孤寂无声的世界的故事(p71),32,连接者的角色,目标：建立及加强关系 方法：多管道沟通法 利用技巧1连接梯诊断连接/不连接程度 利用技巧2关系风格方块了解沟通需求 针对不同的关系风格拟定具体的沟通方法 将对立及轻视等负面能量转变成积极的奉献能量 提供所有相关人员多重沟通管道,33,技巧1：连接梯,连接 奉献有意义的关系 高度互谅及

13、互信 有意义的个人结合 有效的协力合作 授权共享权力 提供并接受资讯：提供选择 强化其他人的内在力量及能力 鼓励他人在自己能力范围内尽可能承担责任,34,共鸣培养感情 设身处地为他人着想 了解并满足他人的需要 对他人表示真诚关怀 参与关注焦点 主动聆听和观察 和他人互动时不受外力干扰 回应他人的说话、心情，及所关心的事,35,了解了解个性 了解他人的特殊性格及需要 针对他人的特殊性格及需要 承认他人的基本价值 接触初步连接 表示礼貌 承认他人的存在 营造容易接受而没有压力的气氛,36,冷漠被动回应 不愿对事情表示意见 习惯用“耸肩”来表达：谁知道、水在乎 避免缺乏关系 不在乎他人开心，或不给予

14、他人开心 不理会他人评语或质疑 先入为主的观念太强，以至忽视他人的存在,37,对立公然的被动的侵略性行为，以破坏小组成 员之间的互信和互助 不愿提供资讯、不愿合作、不愿支援 轻视极不专心/极端不悦 蔑视个人、团队、组织目标，和绩效标准 在群体关系中失去目标,38,连 接 奉献 授权 法兰克迪鲁奇 共鸣 参与 了解 詹安弗克斯 接触 冷漠 苏珊陶德 避免 对立 轻视 华特宾汉 不连接,比尔强森的案例(p74),连接梯,39,导往奉献方向的指导原则 在采取特定行动之前，应先评估小组成员是否已做好开始工作的准备。 肯定站在连接梯最上端者的表现，并且赋予他们更多的责任，以期顺利完成工作。 鼓励站在连接

15、梯下方的员工和站在连接梯上方的员工建立更紧密的合作关系。 明确而且真诚地说明问题所在。 请员工提出解决问题的建议，并且努力使员工接受有助于提升奉献程度的措施。 以积极的态度面对问题，并提出可行方案以使连接风险降至最低。,40,技巧2：关系风格方块,多管道沟通者 主动聆听 弹性沟通,41,理性沟通者 在提出构想或意见之前，他们会再三斟酌。 他们是以目标为导向的实际主义者。 他们善于把工作和私人生活分开。 连接（比尔强森案例） 明确指出目标 强调安排时间的重要性，并且给员工足够的时间。 先写下重要事项可帮助理性沟通者更了解具体的目标。,42,机能沟通者 他们在组织性强的环境里反而表现得较为轻松自在。 他们对组织目前规划的工作比较感兴趣，对未来的工作规划比较缺乏热忱。 他们喜欢一次做一件事情，同时做一项以上的计划会让他们感到不自在。 连接（比尔强森案例） 订定明确目标，以使听者立即了解应工作至何种程度。 确定目标，并给予足够的修改时间。 给予其他组员提供意见的机会。,43,直觉沟通者 他们喜欢在那些能激发创意的环境里工作。 他们善于从整体面来思考问题，不必一步一步分析就能一眼看清整个过程。 他们对未来的事物抱持着高度兴趣，对眼前工作反而兴趣不大。 连接（比尔强森