领导技能之猴子管理法

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1、,领导技能-猴子管理法,编制:SGC 2016-4-5,猴子有什么特点?,小品 现实工作中的情景重现,公司里边的常见现象,一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话： 小王：经理，早上好！ 经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？ 小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？ 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ 小王：谢谢经理，再见！,这叫作下达任务,现在招聘的事情跑到谁身上？,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道： 进行的怎

2、样了？ 什么时候可以做完啊？ 再不出来就有点来不及了啊！,这叫作检查,故事仍然在继续,问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有想象的那么简单.,产生了损失之后，谁来承担后果？,这叫做奖惩,当领导从下属身上接下猴子,你的员工必须把大脑放在家里，他将等待你的指示才进行下一步工作。 你成为团队中的头号瓶颈，你亏欠所有人的承诺！ 后果： “下属很失望！后果很严重！” 下属挫折！沮丧！低效！生气！ 上司完不成承诺！愧疚！继续承诺！,现状：领导忙得焦头烂额，员工闲得无所事事,Vs,领导是公司最勤奋的员工,逆向管理责任上移 基层管理中层 中层管理高层 高层管理领导 领导是公司最勤奋的员工,责任

3、是一只猴子,1,下属抛猴子的四大绝招,2,猴子管理法的七大法则,3,责任是一只猴子，不小心就背上了!,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,千万记住“猴子”的具体定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。,只要是“猴子”，就喜欢到处跳,为什么猴子喜欢跳？,推责 抢功,事情成功时，要抢功，说是自己的原因建议好，办事的说自己水平高!,事情失败时，推卸责任，说是别人的错!,为什么猴子喜欢跳？,人的潜意识里边都在回避风险,如果人们认为“责任=风险”，人们就会推卸责任,人的天性,人的潜意识里边都

4、在追逐利益,如果人们认为“利益=责任”，人们愿意承担更大的责任以获取更大的利益,解决猴子问题的根本：建立“责、权、利”的对等！,谁受益，谁承担责任 权力来自于流程,责任是一只猴子,1,下属抛猴子的四大绝招,2,猴子管理法的七大法则,3,下属回避风险-抛猴子的四大绝招：,抛猴起手式:提问 抛猴障眼式:混淆责任 抛猴雄辩式:找理由和借口 抛猴马屁式:利用上司成就感,抛猴子起手式：提问,领导，你看这事怎么处理？ 员工：要么我等，要么你回答。,抛猴子障眼式：混淆责任,假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“领导，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”。 你会怎么办？,当你的

5、部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人,抛猴子雄辩式：找理由和借口,。 这事与我有什么关系？ 是他的责任，不是我的责任。 要不是他没做好，我肯定可以完成 。,某某经理很勤奋! 某某经理很专业! 领导是个行家!,你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？,抛猴子马屁式：利用领导的成就感,帮助制造依赖，责任制造独立 角色互换，责任下移；角色延伸，责任上移 许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖； 许多领导在帮助的旗帜下，制造着员工的依赖； 播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立； 依赖者在制造问题；独立者在解决问题； 谁受益，

6、谁负责；谁获得最大的好处，谁就承担最大的责任。,猴子管理法解决责任问题的4R绝招,第一法则：锁定责任始终让猴子在下属的肩上 第二法则：让员工照顾好自己的猴子 第三法则：沟通职责和结果 第四法则：授权让下属把猴子当自己的养 第五法则：好的领导应该是一个好的教练 第六法则：养猴人也需要快乐 第七法则：检查与监督能让猴子进化,第一法则：锁定责任始终让猴子在下属的肩上,责任永远都在执行人的身上,事前： 一对一明确责任，关键是做不到怎么办？ 事中： 小心提问； 原则指导； 持续明确：这件事你来做； 事后： 即时奖惩； 要结果，不要理由！,事前：建立人与事之间的一对一责任,YCYA,锁定责任的4R工具,锁

7、定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！,利用计划系统，YCYA系统锁定下属的猴子； 凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果； 凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任。,你是一个公司的老总，有一天供应部的经理跑过来对你说：“领导，不好了，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”,你会怎么办？,猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子,怎样让员工照顾好自己的猴子？,行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次： (5)独立行动，例行性报告(最高层级)。 (4)行动，但须立即请示(报告频率超 过例行性报告)。 (3)建议，等待裁示再行动。 (2)主

8、动请示要做什么。 (1)等待指示(最低层级）,占用上司的时间；挫折感,人尽其才,自我管理 自我领导,身为主管，肩负着两大目标： 禁止部下采用第一与第二自由层级，让部属毫无选择机会，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。 看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达到共识。（检查）,在组织中，我们需要的是执行力强、独当一面，而非事事依赖上司的员工！,员工的薪水由两部分组成,1、思考：这件事情怎么做？ 2、行动：做这件事情！,专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?,首要的便是“每日工作内容报告”日结果汇报，反馈。 让员工养成给你选择

9、题而不是问答题习惯。上司也养成只接受选择题而不是问答题的习惯！,当你提出困难时，请你提出三个解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好！,猴子管理第三法则：沟通职责和结果,执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级,与上级界定职责 与下级沟通职责的意义 制定书面计划 伟大的公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。,一位新来的清洁工请示你，洗手间怎么洗？ 你会怎么回答?,查理贝尔的故事,年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。 这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大

10、利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV)中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。 查理贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的对公司与岗位价值的传递，是不可能想象的。,麦当劳总裁兼首席运营官查理贝尔,传递公司层面的价值,公司存大的价值是什么? 自已的工作是否有价值? 为什么我们的工作能使世界变得更美好？,体验一下：,选1人上台，描述一张图，底下人根据他的描述画。 人只能站在

11、讲台，不可走出来，有30秒思考时间。 台下学员只允许听，不许提问。,沟通把握的原则！,沟通中要注意的问题,认为自己做对了的人，比实际做对了的人多 想当然-没有提问，就自认为是 仅抱怨对方，不反思自己的原因，同样情况下，为什么有人做对了，有人做错了？我们为什么不能成为做对了的人？,沟通,单向沟通 双向沟通 要点： -作为下属，你必须明白：领导布置的工作如果不清楚，而你又没有主动沟通，责任在下属！ -作为领导，你必须让下属明白这个道理，如果你没有清楚的告诉下属这个道理，责任在领导！,你有沟通能力吗？,作为一名管理者，我、 1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见

12、1 2 3 4 5 3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5 4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5、征询他人意见 1 2 3 4 5 6、即使他人持反对意见，也能表示认同 1 2 3 4 5 7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8、寻求大家都赞同的解决办 1 2 3 4 5 9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5,沟通的最高境界是提对问题,案例讨论,有个专卖店店长问老总，说我们碰到了一

13、个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色、款式不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样好看，甚至是觉得自己买贵了，于是拿回来换。但是拿回来的时候，客户不但撕掉了商标、而且好像洗了一次。老板，这件衣服我换还是不换？,解 题,所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任。 直接教他怎么做，好吗？ 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。,应对方法：授渔而不授鱼；提供解决方案的指导办法，具体的方案要让下属自己想。 原则是既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益 出发点是客户满意，而非退不退

14、的问题。,定结果,定措施,定责任人,计划,过程措施,现有产品,新市场,承诺,结果清楚,关键措施得当,双方承诺，责任到人,现有市场,新 产品,收入目标,收入目标,收入目标,收入目标,制订书面计划,猴子管理第四法则：授权让下属把猴子当自己的养,建立员工一对一的责任管理体系 合适的人放到合适的岗位上 给予员工授权，授权就是责任 清晰定义工作内容 确定完成工作的最后期限 对工作进行检查并培训,忌讳：“一竿子插到底”,那样做的话所有你越过的人都在等着你失败。 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,为什么不能“一竿子插到底”？,得 失,授权的注意事项,没有相应的监督手段，或者，监督的成本太高，宁可

15、不授权！ 授权与监督成正比！ 我们必须保留那些无法监督的权力。,能人体系：用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，怀疑是感情的大敌！ 法制体系：简单的方式：用流程，制度，考核，奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任！,领导是指导，而不是命令来释放下属潜力,在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。 当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。,猴子管理第五法则： 好领导应该是个好教练,教练的场合,教练的障碍,下属,上司,习惯于服从,自己能力不高,推卸责任,没有时间,混日子,对牛弹琴,老一套,下属素质不高,猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！ 养猴人也需要快乐！,给予合理公平的薪酬硬激励 给予尊重和即时激励软激励,你了解员工的心吗？,即时激励,决定动力的并不是金钱, 而是内心的成就感!,海豚如何赢得喝彩？,即时激励不同于薪酬体系，而是一套文化体系。,即时激励与薪酬的区别： 薪酬：体现的是社会公平 即时激励：体现的是企业文化 即时激励对人行为的促进，比薪酬的影响来得直接和迅速。,引出一个问题：即时激励与薪酬有什么区别？,体验练习：月饼如何发得令人满意？,我们的公司发福利，世界级