领导力的反思培训讲义

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1、领导力的反思 （主讲：TCL集团副总裁袁信成）,前 言,领 导 力 的 反 思,德鲁克：“使组织享有前途，工作 富有活 力，员工富有成就”。,库纳斯：“解放领导者本身”“睿智的领导 者知道服务和支持比指挥和控制产生更多 的能量、才干和责任”。,领 导 力 的 反 思,技术、品牌、新技术 公开市场已能很便宜买到； 知识、工作者、创造者 发达国家的比较优势不是质量而是数量；,领导力提升的必要性外部环境,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,外部环境,全球经济将始终具有高度不稳定和激烈竞争的特性，相关领域易发生即可能是内容上的也可能是本质上的剧烈转向,1、商业活动和经理人群所需要的信息也将发生 根本

2、性变化 2、知识令资源更具有流动性； 3、变化使企业组织的涵义特别是企业领导者的 涵义发生变化，因此领导力的提升即意味着 领导者的变革也拉动着管理科学的变革出现。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,德鲁克的事业理论,一、组织外部环境假设；,1、任何的一种规划都是一种假设，如果外部是符 合的，我们的假设就会成功； 2、社会及结构、市场、客户及技术走向决定公司 的利润来源。,二、组织特殊使命假设 ；,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,德鲁克的事业理论,三、为完成企业使命所必须的核心竞争力假设 所具备特长 ；, 三项假设必须符合现实； 三方互相协调； 整个成员所知晓； 不断经受检验（自我革新

3、能力）,课 程 内容,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何来诊断我们的事业假设,1、当一个企业快速增长2-3倍时，事业假设理 论就出现的危机了； 2、意外的成功或失败，不管是自己还是对手， 这两个信号中的任何一个信号出现，都会 有重大的偏移。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导的理解,领导是一门艺术，管理是一门技巧，执行是一项关键。学习 则是一项核心竞争力；,管理力 （趋势）,领导力 （发展）,执行力 （结果）,学习力 （核心竞争力）,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导的理解,现代领导艺术与管理技巧与中国古代人儒、道、法三家在很多本质上有相互依存的联系，,儒家,主要论点：

4、“治国平天下”是中心思想； 基本精神：“以人为中心”； 讲 究：“为政以德，正已正人”； 管理载体：为“仁”；“从仁从二，仁即亲也”； 管理手段：是“为政以德”； 管理途径：是“三纲八条目” 管理关键：择人， 管理方式：是人治； 管理目标：是安人。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导的理解,道家,管理规则：道法自然、无为而治（如上上策， 攻心为上是他的无为而治，善战之 人取之于士） 管理方式：处无为之事，行不言之教（为无为， 无为之为，治大国若烹小鲜）,道家十法： 静观其度，守弱用柔，知盈处虚，居上谦下， 不争之争，见微知著，欲取先予，以曲求全， 藏而不露，知足常乐,课 程 内容,领

5、导 力 的 反 思,领导的理解,法家,管理规则：以法为中心，讲“法、术、势” 主 张：法治（反对人治上法不上贤）,道家管理者四等： 太上不知有之，其次亲之誉之， 其次畏之，其次侮之,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导与管理,领导与管理构成同一过程中即相互区别又相互补充的两个体系,1、领导更多基于变革应对变化； 2、管理更多基于应对营运复杂性； 3、执行更多基于经营理念与运营机制的行为转为 价值分配。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导者的核心能力,观点：从经济学意义上来讲，领导不是一种权力， 不是一种地位，是一种做领导的人与决定跟 随领导的人们之间的一种交易关系,领导力的建立是

6、基于实践、学习与知识活动的积累； 是基于不断创新的个性能力的提升,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导者要具备六项无形资本,1、良好的个人信用（包括自知之明、坦诚、成熟） 2、为群体认同的道德水准（正直、勇于承担责任） 3、深度沟通的能力（激励，能感染、能鼓舞整个 员工队伍发挥内心深处的激情与潜能、能彼此创 造一个正反馈员工生态环境活力）,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导者要具备六项无形资本,4、专业的领导素质与专业精神，要可以为人表率， 坚韧、智慧精通业务（看问题的角度、幅度、深 度、知识结构、阅历、理念信仰、精神状态） 5、价值观，伦理水准所表现出的战略思维的远见卓 识能力

7、。（辩证性系统思考与预见性思维、全局 性与规律性、长远性能把握时势格局、各种力量 相互联系、作用所形成的结构状态） 6、能凝聚起一支坚强管理团队（人心所向训练有素 的文化、训练有素的员工行为、训练有素的队伍， 由下属给于信任）。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,培养领导力,领导能力是可以学会的， 但不能教会的,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导的自我设计,（一）领导者必备的三个条件：,1、要有坚定的信念，执著与信念（从不风吹两边 倒，执着而不固执）； 2、要有忠诚的下属；（从信任下属中获得，从下属 成长中获得） 3、要善于利用职务资源，发挥个人能力资源， 不断宣扬自己的观点。为达

8、目标争取更多的 支持的能人。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导的自我设计,（二）吸取旧式领导的教训 ：,1、愚蠢过时官僚的命令式的说法；盛气凌人，重 不认错； 2、皮鞭（处罚）+工头管理 3、完全控制欲望；,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导的自我设计,（三）自我设计有三个误区 ：,1、是否注重员工参与意愿的误区 2、复杂性误区 3、可靠性误区（领导力推动的三大要素，信用、 道德、深度沟通）,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,经理人与领导者的差异,要学会角色的转化；你是领导者而不是经理人,经理人管理特性 ,管理 复印 维持现状 注重结构调整与机制 控制约束 短期,问方法和

9、时限 短期收益 仿效他人 接受现状 惟命是从 把事做正确,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,经理人与领导者的差异,要学会角色的转化；你是领导者而不是经理人,领导人管理特性 ,革新 原件 力求发展 注重人才 信任 远见,问的是内容和理由 长远利弊 不断创新 挑战时势 独立自主 做正确的事,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,经理人与领导者的差异,要学会角色的转化；你是领导者而不是经理人,经理人培训方式,演绎 确定 静态 事实 记忆 教条主义,做出响应 执行指示 左脑 稳定 注重形式本身 硬性,循规蹈矩 封闭的培训 正向的思维,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,经理人与领导者的差异,要学

10、会角色的转化；你是领导者而不是经理人,规纳 试验 动态 思想 理解 发现规律,领导人教育方式,提出主张 积极主动 整个大脑 变化 注重内容 灵活,注重冒险 开放式的教育 逆向的思维、横向思维,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,作一个有特性的领导人,1、诚实、自如；朴素、自然；与众不同的雄心大志 2、要非常精通业务与能干，要简单明了、重点突 出，变成目标。 3、要具有政治的客观性,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导人最容易犯的错误,1、将所有的功劳于归于自己的预见 2、缺乏幽默感； 3、包容性； 4、勇敢； （1）不保护下级，不会有下级的拥护； （2）70%以上的人不敢质问上司；,课

11、 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何使自己成为成功的领导者（十大要素）,1、领导者要懂得实现梦想，你要获得更多的人支持 你，必须要有希望 交流愿景规划； 精选人才（让合适的人做适当的事）； 奖励； 重新培训； 再重新组织（无边界信息技术应用有关）；,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何使自己成为成功的领导者（十大要素）,2、承认错误 3、鼓励下属说不 1）可以更客观、全面、历史、深刻的考虑； 2）决策防止独断专横，防止镜像失真。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何使自己成为成功的领导者（十大要素）,4、建立在平时的基础上培养敢于说不同意见。 1）我们的领导者雇用有思想，观念不

12、偏不依的 人可以折射领导者本人的意愿和想法。 2）领导者雇用与自己意见有互补性的人，这些 人对企业与社会的观点具有互补性 5、乐观、信心、希望；,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何使自己成为成功的领导者（十大要素）,6、适度确立员工的行为标准与期望值； 7、具有积累阅历的直觉； 1）重要的事他知道将发生什么，而不是现在发生什么 2）尤其是对文化之根影响发展方向的有所直觉，这是 很重要的,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何使自己成为成功的领导者（十大要素）,8、要有长远眼光与忍耐心 1）我们成功需要时间，不靠侥幸投机，是成果与 成功的差异； 2）成功需要许多下属不断成长，需要时机

13、与环境 的因素。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何使自己成为成功的领导者（十大要素）,9、在竞争中寻找一种均衡是一流领导者所遵循的 第一原则； 1）在公司所有竞争单位中寻求一种平衡，是一流 公司领导者所遵循的第一原则； 2）当外部环境的设想与实事在公司内出现万花筒 般的观点时尤为值得关注。,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,如何使自己成为成功的领导者（十大要素）,10、要有战略盟友和伙伴； 1）信息公开公众形象的关注、价值链的竞争要求我 们需要找更多的盟友； 2）由竞争淘汰转为竞争合作，推倒所有的篱笆，把 自己围起来。 3）要有好奇心，要热情奔放，要长远合作，要容易 相处，为他人着想,课 程 内容,领 导 力 的 反 思,领导者的自我设计与管理（哈佛的模式）,1、行业与企业知识； 2、在公司与行业中的人际关系 3、信誉与工作纪录 4、能力和技能； 5、个人价值观； 6、进取精神。,谢 谢 ！,TCL 集团培训学院,领 导 力 的 反 思,