领导力之道

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1、领导力之道,看一个好玩的东西,他们在干吗？,看一个好玩的东西,意念控制玩具,好玩的事情,好玩的事情,科幻电影阿凡达虚构了利用“脑-脑接口”(BBI)技术实现异体生物控制的科学梦想，日前，这一想法在上海交通大学机械与动力工程学院机器人研究所生机电及生物机器人实验室得以实现，利用人类的大脑意念遥控活体蟑螂。,GE克劳顿管理学院被财富杂志誉为“美国企业界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克劳顿村”，占地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。GE克劳顿管理学院创立于1956年，是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强

2、的CEO就多达137位，可以说“克劳顿村”与GE共成长。,最富盛名的领导力培训中心,关于一艘叫Mignonette的游艇。这艘游艇是在南大西洋，距离海角1.3万英里的地方被发现的。,在此添加标题 船上有4名船员，Dudley是船长。Stephens和Brook是2个水手。另一个人是船上的侍者，17岁的Parker,19世纪英国女王与Dudley和Stephens,波浪击中了船，后来就坠毁了,此时，Peter正躺在救生艇的一个角落里，因为他不听别人劝告，喝了海水，病的很重，奄奄一息。,第9天的时候，船长建议抽签以决定谁先死以便救其他人。但Brook不喜欢抽签这个方式，拒绝了。,尽管良心上谴责，船

3、员还是享用了Parker的“恩赐”,A,有罪？,无罪？,30%,70%,我说有罪.,我说无罪，因为,第25天的时候，他们被德国商船救起回到了英国，如果你是陪审员，你对他们的判决是什么？,01,02,03,不易,不易,老板的角色与该做的事情飘移不定，老板的角色必须随着时间推移不断变化，但没人提醒老板该如何改变和改变什么,老板没人教,老板没人管,至老板们,如果你痛恨一个人，那就让他当老板；做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独,不易,平均利润下降，员工工资上升,没有系统合理的待遇分配方案,制度没有执行力 没有建立优秀的管理团队,老板不重视管理，没预测没系统的管理方法,老板的困惑,

4、员工思想发生了变化 老板却缺少超越自己的思想,3,构建领导力素质,STEP03,EQ, 包容性，沉稳总结，不要轻易下结论，真相都是需要挖掘的,STEP01,你的格局，能看到多远，想到多远，心有多远,广度,高度,STEP02,IO的思维力，看问题的角度、全面性如果我们不土豪，起码要儒雅，,深度,STEP04,毅力，不断说服自己，影响他人。,长度,老板是实战出来的，不是培训出来的；培训的目的是能让你在实战中坚持比对手长一点,01,02,04,03,需要对人、事、物负责,步入管理,不要把团伙和团队弄混,团队,去哪里？最重要的是 做什么？为什么要这 么做？,战略,分工，执行到位（PDCA),业务,职责

5、,步入管理,五条思考逻辑误区,三个高难度沟通模式,管理出效益,有“证伪性”才有意义,慎用“排除法”,前后和因果的关系,彼此是双刃剑，学会使用,选择性带有主观性，要明确,五条思考逻辑误区,决策是一个复杂的过程，找盲区，构建完整的决策逻辑,01,02,03,04,05,你是一个战士，连长的战前动员称“只要冲锋跑得快，就不会受伤”，你拼尽全力冲了出去，被人血肉模糊地抬了回来，你质疑连长，连长的回答是“那是因为你冲得不够快，否则就不会受伤。”你碰了一口血 长眠了。 哪里出问题？,有“证伪性”才有意义,你跟一个姑娘独处一室，我i听到姑娘的哭声后闯进来为姑娘抱不平，质问你“屋里没有别人，你还有什么可说的！

6、”其实，你还真的有很多可说的，例如姑娘失恋后呆呆地要寻死，被我开导后哭出来不想死了，姑娘终于找到了长年资助她读书的好心人，激动得痛哭你真是比窦娥还冤啊,慎用排除法,相关未必因果,你每次感冒都喝板蓝根，十天就好，太多次毫无例外的证据令你相信板蓝根对治愈你的感冒很有效。其实你错了，感冒是自愈性疾病，你喝不喝板蓝根，十天左右都会好的，不信您下次可以试试喝萝卜汤，效果是一样的。喝板蓝根和感冒病愈，只是时间先后相关，并不是因果关系，很多人习惯先入为主地把相关性当作因果性.,非此未必即彼,在客舱里一个壮汉与一个姑娘发生了冲突，姑娘有受伤证据，因为我觉得证据不足而对壮汉殴打的说法表示怀疑，充满正义感的你对我

7、喊“难道你认为姑娘身上的伤是自伤的？！”虽然自伤可能性不能排除，但这并不是我所相信的，因为还有是其他人造成的可能性啊。这就好比一张扑克牌，我猜可能不是黑桃3，于时你气冲冲地对我喊“难道你认为是草花9。”,证人证词不能选择,A,你在做科学实验，根据我的独创理论，实验结果数据应该是8，可我第一次实验结果是2，再做结果是19，继续做好不容易有一次得到8了，我高兴地宣称“虽然有很多误差干扰了实验，但终于得到正确结果了，这就是我理论成立的铁证！”,五条思考逻辑误区,三个高难度沟通模式,管理出效益,1,3,2,三个高难度沟通模式,你印象中的高难度沟通？,什么是高难度沟通呢？,案例,10%,15%,30%,

8、45%,公司里一名资深工程师已经成为公司负担，他是你的朋友，而管理层要求你去炒他鱿鱼,你手中的项目需要比你告诉客户多一倍的时间才能处理完毕，而你必须加倍收费，你实在很害怕通知客户这个消息,要求退货却拿不到收据； 邻居的狗晚上吵得你睡不着； 告诉装修工别在屋内抽烟；,结束一段感情； 要政策支持；,01,02,03,04,三个高难度沟通模式,传送一个难以启齿的信息，就像是扔出一枚核弹一样，即使裹上糖衣，轻轻地丢出去，仍会发出强大的威力，再如何努力都一样。 自己留着也一样，选择不将信息说出来的感受，就像自己抱着接触安全装置的核弹一样。,核弹困境,三个高难度沟通模式,高难度对话的底层架构,对话双方未说

9、出来的想法及感受才是真正的重点 耳朵听不到的话,三个高难度沟通模式,高难度对话的底层架构,三个高难度沟通模式,真是反应过头！即使会计师都无法看出这个图有什么歪斜。可是我怎么会犯下如何低级的错误？,张三：你先听我说好吗？我同意这 个图并非百分之百完美，但 我已把它标示得很清楚了， 不会令人看了有误解。,李四这么强硬的态度对待同事，但我是他朋友，我很想和他大吵，但不想失去这个朋友，太郁闷了,李四：别这样，张三，你我心知肚 明，这个东西拿不出去的。 张三：嗯，我想,搞砸了？又不是我的错，你校对过的，别不承认。 我只是一个校队员，你是这么看我的吗？ 我受够了！我再怎么样也强过这种卑鄙小气的行为。我就为

10、他重做一次，表现我的气度，就这么办。,张三：那今天早上你看到的时候为 何不说呢？ 李四：真的没什么好争的，是我们一起搞砸的，现在要做的事情就是把它重新弄好，大家不就没事了嘛 李四：我又不是校对员！张三，我的压力真的很大，我一定要把这个完成，而且百分之百正确才可以，你究竟是要一起做还是不做，一句话就是了。 张三： （停顿了下），好啦，好啦。,STEP,03,STEP,02,STEP,01,STEP,对于李四来说，他也有一肚子的话要说： 1、早知道就不该让张三接这个项目 2、我之前对他的作品也评价很一般 ，这次虽然合伙人不同意，但我还 是决定给他一个好机会不论,高难度对话的底层架构,三个高难度沟通

11、模式,三个高难度沟通模式,高难度对话的底层结构是一样的。,01,02,03,三个高难度沟通模式,谁做了什么？ 谁对谁错？ 谁的意思是什么？,回顾下张三和李四的对话,1、图表是否该重做？ 2、李四是否意图威胁张三？ 3、谁有责任发现错误？,三个高难度沟通模式,我的感受合理吗？ 适当吗？ 我该承认或否认这些感受？ 我该提出来或略而不提？ 我该如何看待其他人的感受？ 如何让他们感到生气或是受伤害，我又该如何做？,回顾下张三和李四的对话：,被这些感受弄得七零八落 1、“难道这就是他答谢我的方式？ 显示受到伤害和感到愤怒。 2、“我的压力很大” 显示了内心的 焦虑这 些感受不会被刻意表达出 来，但对话中

12、却处处可见其痕迹。,三个高难度沟通模式,我究竟能否胜任？还是不胜任？ 我一个好人还是一个坏人？ 值不值被爱？ 这对我的前途、未来究竟有怎么的影响？ 对话中一直在追求平衡,回顾下张三和李四的对话：,1、张三一直被不胜任的想法困扰，让他感到不平衡。 2、李四自责是否应该让张三来做这个案子。,95%,76%,47%,在争论中，我们总是假设“我是对的，你是错的”，障碍只有一个 “我是错的 !”,情绪无法回避,自我形象和他人看法矛盾,“出了什么状况”型对话, 窥探故事的内容（事实真相、对方意 图、责任归属、残缺不全的假设） 事实真相的假设 （争论谁的对错，根 本就是死胡同） 虚构的意图 责任归咎 （归因

13、系统）,“感受”型对话,该如何处理我们的情绪？,“自我认同”型对话,我是怎么样的一个人？,三种类型对话遇到的挑战,A,C,B,D,信息之战,假设：我认为我知道所有该 知道的事 目标：说服对方，我是对的,学习型对话,假设：每一个人都会带来不同的信息 及观点，很有可能我们双方都 有自己不知道但很重要的事。 目标：探索彼此的故事，了解我们各 自是如何了解情况，以及为何 做 出如此的理解,信息之战,假设：我知道他们的意图 目标：让他们知道他们所 做的是错误的,学习型对话,假设：我知道自己的意图，也知道他们的行为对我的影响，但我不知道也无法知道他们心中的想法。 目标：与他们分享他们的行为对我的影响，并找

14、出他们想的是什么。同时也找出我的行为对他们的影响。,【出了什么状况】型对话,挑战： 任何一方都无法完全看清事实的复杂性,学习型对话,A,C,B,D,信息之战,假设：都是他们的错（或者 都是我的错） 目标：迫使他们认错，并要 求他们负起补救的责任,学习型对话,假设：我们双方可能都是麻烦的制造者 目标：认识归因系统，双方的行为是如 何互动而产生目前的结果。,【出了什么状况】型对话,挑战： 任何一方都无法完全看清事实的复杂性,学习型对话,A,C,B,D,信息之战,假设：感受是不相关，即使说 出来也不会有用（或者 是我的坏情绪都是他们 造成的，他们应该知道） 目标：避免谈到感受（或是， 发泄到他们身上

15、）,学习型对话,假设：感受是问题的重心。感受通常是 复杂的，我需要更深入的了解自 己的感受。 目标：谈及双方的感受，但不做归因或 判断。在解决问题前，先认识到 其中的感受。,【感受】型对话,挑战：情绪充满整个局势,学习型对话,A,C,B,D,信息之战,假设：我是能胜任的，或我是 无能的；我是好的，或 我是坏的；我是惹人喜 爱的，或我是讨人厌； 都很极端。 目标：保护自我形象，不管这 个形象是完美无缺的或 是一点不剩的。,学习型对话,假设：有关心理状况的部分对我们双方 都很重要。我们每个人都很复杂 ，也非完美。 目标：了解自我认同议题对双方的重要 性。建立一套更精致的自我形象 系统，以维持自身的平衡。,【自我认同】型对话,挑战：目前的情况威胁到 我们的自我认知,学习型对话,五条思考逻辑误区,三个高难度沟通模式,管理出效益,不了解基本的劳动合同法就是管理的,平衡公司裁员与员工劳动合同权的问题,如何平衡加班和工作效率的问题,挑战01,挑战 02,企业利益和员工利益的平衡点 合法操作，又不失灵活性,入职管理,在职管理,离职管理,从时间上划分,OPTION 01,OPTION