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1、第十一章,领 导 与 信 任 Leadership and Trust,杰克威尔许,您要选谁当接班人,W James McNerney,Robert_nardelli,Jeff Immelt,杰克威尔许的接班人,Jeff Immelt,三位接班人选,W James McNerney 通用电气飞机发动机部门 (GE Aircraft Engines) 和通用电气照明部门 (GE Lighting) 总裁兼行政总裁 通用电气亚太区 (GE Asia-Pacific) 总裁以及 GE 电力分配和控制 (GE Electrical Distribution and Control) 总裁兼行政总裁 通
2、用电气资本公司 (GE Capital) 的高级副总裁 2001年1月担任 3M 的董事长兼行政总裁 2005年7月1日波音公司董事长、总裁兼行政总裁 Robert Nardelli Home Depot 总裁兼CEO Jeff Immelt,LEARNING OUTCOMES,Define leader and explain the difference between managers and leaders. Summarize the conclusions of trait theories of leadership. Describe the Fiedler contingen
3、cy model. Summarize the path goal model of leadership. Explain situational leadership. Identify the qualities that characterize charismatic leaders.,LEARNING OUTCOMES,Describe the skills that visionary leaders exhibit. Explain the four specific roles of effective team leaders. Identify the five dime
4、nsions of trust.,Managers Versus Leaders,“Not all leaders are managers, nor are all managers leaders.”,管理者 vs. 领导者,管理者是组织任命的，拥有赏罚的法定权力，其影响力是来自职位所产生的正式职权。 领导者可能是组织任命的，也可能是自群体中脱颖而出的，有能力影响他人去执行超越正式职权所能命令的行动。 并非所有领导者都是管理者 也不见得每位管理者都是领导者,领导的特质理论,Trait theories of leadership 用以区别领导者和非领导者的特质 找出可以区别领导者leade
5、rs )和追随者(followers )的特质，区别有效领导者和无效领导者的特质 界定成功领导的特质,领导的特质理论,六项特质 内驱力(drive) 更努力、成就需求高、企图心强、充满精力、永不倦怠、积极主动。 领导欲(Desire to lead) 有影响和领导他人的强烈欲望。展现负责的意愿。 诚实正直(Honesty and integrity) 领导者间以及追随者间以诚信无欺和言行一致来建立信赖关系。,领导的特质理论,六项特质 自信(Self-confidence) 追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此，领导者必须展现自信以说服目标和决策的正当性。 睿智(Intelligence) 有足够
6、的智慧以搜集、综合、解释大量的资讯，以创造愿景、解决问题，和做正确的决策。 工作相关知识(Job-relevant knowledge) 具备公司、产业和技术方面的充分知 识。,领导的行为理论,Behavioral theories of leadership 领导者与非领导者的行为差异 界定领导者的关键行为，藉以训练成功的领导者 领导者行为风格的研究 Lewin在Iowa大学的研究 Ohio State Group Michigan大学的研究,Lewin领导者的行为风格,独裁风格(autocratic style) 职权集中、详述工作方法、做片面的决策、限制员工参与。 民主风格(democr
7、atic style) 让员工参与决策、授予职权、鼓励参与设定目标和工作方法、利用回馈教育员工。 民主谘商式的领导者，寻求员工的意见，倾听员工，但是最后决策完全取决于领导者。 民主参与式的领导者，在决策时让员工有说话的机 会。 自由放任(laissez-faire)领导者，给员工完全的自由做决策，执行工作。 民主风格可以提升工作的质与量。,领导行为连续带,以员工为中心的领导,以老板为中心的领导,独 裁,参与,自由放任,管理职权的发挥,部属的自由空间,谘商 民主,管理者 “推销”决策,管理者提 出理念， 欢迎部属 提出问题,管理者提 出可以变 更的试验 性决策,管理者提 出问题， 寻求建议 再做
8、决策,管理者界 者限制， 要求群体 做决策,管理者允 许部属在 上司的限 制下自主 工作,管理者做 决策再发布,Ohio State的研究,1940年代Ohio州立大学的研究，找出领导行为的两个独立构面： 创制(initiating structure) 领导者界定自己和员工的角色，以达成目标的程度 关怀(consideration) 领导者希望工作关系是互信的，关心员工的感觉和尊重员工想法的程度。 创制和关怀程度皆高的领导 (high-high leadership)，可以得到正向的结果，员工的绩效和满意程度都比较高。 惟时有例外发生，所以必须将情坜境因素纳 入考虑。,Michigan大学的
9、研究,两项与领导行为有关的构面 员工导向(employee-oriented) 强调人际关系，关心员工的需求，接受员工间的个别差异。 生产导向(production-oriented) 强调工作的技术面和任务面，关心群体任务的达成，视群体成员为达成目的的工具。 员工导向的领导者，群体的生产力和满意度都比较高。,The Managerial Grid,1 2 3 4 5 6 7 8 9,(1,9),(5,5),(9,9),(9,1),(1,1),Country Club Management,Team Management,Middle of the Road Management,Impove
10、rished Management,Task Management,Concern for People,Concern for Production,9 8 7 6 5 4 3 2 1,管理格道(Managerial Grid),Blake & Mouton利用“关心人”和“关心生产”两个构面来描述领导风格。 五种关键风格： 1.1 困窘型(impoverished management) 付出最少向心力来完成工作。 9.1 任务型(task management) 专注于工作效率，将人的干扰减至最少。 1.9 乡村俱乐部型(country club management) 关心员工的需求，
11、营造舒服、亲和的组织气氛和工作步调。 5.5 中庸型(middle of the road management) 一方面维持适当的工作效率，一方面也关心员工的士气和满意 9.9 团队型(team management) 经由协调与整合与工作有关的活动，来提升工作效率和维持员工的高度士气，建立信赖和尊重的关系。 * 可得到最好的绩效。,领导的权变理论,情境 a X领导风格 情境 b Y领导风格 情境 c Z领导风格 a, b, c 是什么？ Fiedler Model Path-Goal Theory Leader-Participation Model Situational Leaders
12、hip,Fiedler的权变模式,有效的群体绩效取决于两项因素： 领导者的风格与其部属间的互动关系 情境给予领导者的控制和影响程度 Fiedler发展一套最不受喜爱的同事（least-preferred coworker, LPC)问卷，以量测一个人是任务导向（task-oriented)还是人际关系导向的（relationship-oriented），可以了解一个人的基本领导风格 正面叙述(高分)人际关系导向 负面叙述(低分)任务导向,Fiedler LPC Scale,Fiedler的三项情境因素,影响领导效能的三项情境因素 领导者与部属的关系（leader-member relation
13、s)部属对领导者的信心、信任、和尊重程度 工作结构性(task structure) 职位权力（position power) 领导者对雇用、解雇、训练、升迁和加薪的影响力,人际关系取向 的领导者表现佳,Fiedler的三项情境因素,任务导向的领导者，在情况非常有利和非常不利时，都能有较好的绩效表现。 在I、II、III、VII、VIII情境下， 任务导向的领导者表现最佳。 在IV、V、VI情境下，人际关系导向的领导者表现最佳。 Fiedler认为个人的领导风格是固定不变的 更换领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 任务重整 增加（或减少）领导者控制员工、升迁和训练等重要行为的权力,Hous
14、e目标-路径理论,领导者帮助部属设定和达成组织相容的目标。 效能的领导者能确认路径, 指引部属, 在最少障碍和陷阱下, 达成目标。 部属对领导者行为的接受程度, 取决于部属相信能在现在或未来满足其需求的程度。 使部属的需求满足与工作绩效相关联 提供良好的教导、指引、支援和奖酬, 以帮助部属获致良好的绩效。,House四种领导行为,指导型领导者(directive leader) 让部属了解主管对他们的期望, 按计画时程工作, 在工作中给予指导 类似Ohio State的创制结构构面 支援型领导者(supportive leader) 对部属友善, 并展现对部属需求的关心 类似Ohio Stat
15、e的关怀构面 参与型领导者(participative leader) 在决策前与部属商议, 并采用其建议 成就导向型领导者(achievement-oriented leader) 设立挑战性目标, 期望部属以最佳表现来达成目标 领导者是弹性的, 情境不同所表现的领导行为也不同,路径-目标理论,低 = 指导型,高 = 支援型,内控=参与型,外控=指导型,领导者参与模式,1973年Vroom and Yetton, leader-paticipation model 领导行为与参与决策间的关系 领导者应该因应任务调整行为 规范性模式, 以决策树来决定七种参与型态与五种领导行为的关联 Vroom
16、 and Jago修正模式为12项权变因素 品质要求 承诺要求 领导者的资讯 问题结构 承诺的可行性 目标共识的程度, 部属冲突 部属的资讯 时间的限制 地理分散程度 激励时间 (缩短决策时间) 激励开发 (开发员工潜能),情境领导理论,Hersey-Blanchard Situational Theory Situational leadership 领导者可以调整领导行为以符合追随者的期望 成熟度(Readiness): 追随者能够而且愿意完成任务的程度 工作成熟度: 个人的知识和技能 心理成熟度:做事的意愿或动机 成熟的四个阶度 追随者不能也不愿做事 追随者不能但是愿意做事 追随者有能力但是不愿意做事 追随者有能力而且也愿意做事 四种领导风格 告知型(telling:高任务-低人际关系): what, how, when, where to do 推
