项目管理理论与实务课件

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1、项目管理理论与实务,张进智 博士,本讲议是作者专门开发的课程体系，是作者本人的知识产权，未经作者本人同意，其他任何组织和个人不得借用。,范围：项目活动,（一）什么是项目成本管理,项目成本最小化,项目成本管理应考虑的因素,主要因素： 完成项目所需资源的成本 各种决策对项目最终产品成本的影响程度 不同项目干系人对项目成本的不同需求,Cost = f (D,P),D = f (Di),P = f (Pi),成本管理的性质,项目财务方面工作,项目经济方面工作,项目成本方面工作,项目成本管理与项目成本核算的比较,(二）为什么要项目成本管理,对于业主或高层领导来说，可以： 尽快地、简单而又准确地估计项目的

2、成本 以最少的成本完成项目 实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误） 而成本计划和实施部门： 尽量扩大成本，为成本控制留有余地 尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加,（三）项目成本管理的理念,2、 全过程：整个生命周期的成本管理 a、要计算项目服务期内的所有成本，包括直接的、间接的、社会的和环境的； b、实现项目全生命周期总成本最小化的方法，包括项目前期、项目实施期、和项目使用期 全方位: 项目全面成本管理 全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险,成本管理系统的五个环节,（二）项目资源计划,工作分解结构,项目进度计划,历史资料,项目范围

3、说明书,资源计划说明书,项目资源说明,管理政策和原则,资源计划矩阵 资源数据表 资源需求甘特图 专家判断法 资料统计法 资源平衡法,（二）项目资源计划,工作分解结构,项目进度计划,历史资料,项目范围说明书,资源计划说明书,项目资源说明,管理政策和原则,资源计划矩阵 资源数据表 资源需求甘特图 专家判断法 资料统计法 资源平衡法,项目资源计划的定义,2定义 ：确定完成项目所需资源的种类和数量，从而为项目的估算提供信息。 确定： 什么时间？ 投入什么资源？ 资源的种类和数量？,项目资源计划输入,工作分解结构,项目进度计划,历史资料,项目范围说明书,项目资源说明,管理政策和原则,自上而下逐层分解，资

4、源需要量自下而上逐级累积,资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须围绕进度计划制定,作为重要的参考,应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求,所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每种资源的特性要求,企业文化、人员聘用、设备租赁与购置的规定、资源消耗量计算等,项目资源和费用信息的收集方法与途径,（1）WBS WBS显示并确定了要研制或生产的产品和将要完成的诸工作单元彼此之间，以及它们和最终产品之间的联系。从WBS的工作单元级描述，我们可得到项目最基本的资源需求说明。WBS限定了项目/计划的主要内容，是编制资源说明书的基础。 （2）项目进度计划 项目进度计划是控制项目进程的最主要的

5、纲领性文件，也是其他类型项目计划的基础和指导性文件。资源说明书必然要依赖项目进度计划来制订，以使项目组能够适时地、有计划地安排合适的资源。,（3）类似项目信息 如果可能，要尽量掌握必要的类似项目的信息。了解以往类似项目的资源需求和使用情况，对本项目的完成会有极大的指导和借鉴作用。 （4）专家知识 通过某些方法与技术如：专家评判法、头脑风暴法等可汲取专家的知识，从而获得更为准确和全面的资源和费用信息。,项目资源和费用信息的收集方法与途径,（5）资源相关信息 资源相关信息主要是指当地的资源费率和各种资源之间可能存在的兑换比例等等。这之所以重要，是因为存在可以用不同资源完成同样工作的情况。 （6）资

6、源库 资源计划所应得到的资源都应在资源库中予以说明，可以说资源库是一个针对本项目资源的数据库。资源库的某些硬件部分可以从WBS中得到，其它部分应根据WBS中阶段产品需求予以展开并补充。,项目资源和费用信息的收集方法与途径,（二）项目资源计划,工作分解结构,项目进度计划,历史资料,项目范围说明书,资源计划说明书,项目资源说明,管理政策和原则,资源计划矩阵 资源数据表 资源需求甘特图 专家判断法 资料统计法 资源平衡法,项目资源计划的工具,项目资源说明书的主要内容,（1）资源计划矩阵,项目资源说明书的主要内容,（2）资源数据表,项目资源说明书的主要内容,（3）资源横道图,项目资源说明书的主要内容,

7、（4）资源负荷图,项目资源说明书的主要内容,（5）资源累积需求曲线,项目资源计划的方法,资源平衡法,概念： 通过确定项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法，在某种特定资源需求频繁波动时，在不延长项目工期的条件下，使资源配置尽可能均衡，使资源需求的波动最小化 目标：综合考虑资源的成本、项目进度和员工熟练程度等相关因素对项目的制约,专家评判方法,多方案选择法,编制多个可能的资源说明书方案，再由专家或技术人员选择。常用“头脑风暴法”。,（二）项目资源计划,工作分解结构,项目进度计划,历史资料,项目范围说明书,资源计划说明书,项目资源说明,管理政策和原则,资源

8、计划矩阵 资源数据表 资源需求甘特图 专家判断法 资料统计法 资源平衡法,项目资源说明书的主要内容,项目资源说明书的主要目的就是对项目各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现。,项目资源说明书的编制原则,（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划 WBS结构界定了项目所需完成的全部工作及其逻辑关系，因此在理论上，工作所需资源的种类和数量也随之确定了。在编制资源说明书时，必须以此为基础进行全盘考虑。此外，资源的分配与项目的进度计划紧密相关，关键路线上的工作应优先安排资源，非关键路线上的工作所需资源则可以机动安排。,

9、项目资源说明书的编制原则,（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠 资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书的详细与准确与否，必然会影响到项目费用管理有效性。 同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可靠的数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、以往类似项目信息、当地法律、法规信息，得到可靠的、成本最低的信息来源。,项目资源说明书的编制原则,（3）注意资源规划的灵活性。 项目运行会遇到各种各样的风险，因而资源的需求也会发生相应的波动，这在本质上是不可能避免的。 确定项目工作所需资源的时候，应考虑为应对风险而准备的应急资源（也可在风险管理规划中考虑）。过分严格的资源需求说明往往会导致

10、费用管理的僵化和不适应。,（三）项目成本估算,项目成本的构成,定义：为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本进行估算,影响项目成本的因素,项目成本估算的步骤,项目成本估算流程,方法,输入,输出,自下向上的估计法,自上而下的估计法,项目成本预算定义,在成本估算的基础上进行，将成本估算的结果在具体的活动上分配的过程，主要内容包括： 直接人工费、咨询服务费、资源采购费和意外开支准备金 意外开支准备金的类型：a、显在；b、潜在,成本预算流程,方法,输入,输出,项目成本预算的步骤,累计预算成本,工期,项目成本控制定义,1、 按照事先确定的项目成

11、本预算基准计划，运用各种恰当的办法，对项目实施过程中所消耗的成本进行管理控制，使项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程 成本控制的主要目的控制引起实际成本与成本基准计划发生偏差的因素,成本控制的主要内容,1、项目成本控制定义 检查成本实际执行情况 发现实际成本与计划成本的偏差 将变更后的项目成本基准计划通知相关项目干系人 分析成本绩效确定纠偏措施,1、项目成本控制定义 成本控制的主要流程,挣值法,挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。 它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用

12、/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。,（ 已完成工作费用（Budgeted Cost of Work Performed，简称BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，又称“已完成投资额”。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的费用，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值。当然，已完成工作必须经过验收，符合质量要求。 BCWP已完成工作量预算定额。,1）已完成工作预算费用,（2）计划完成工作预算费用,计划完成工作预算费用（Budgeted Cost

13、of Work Scheduled，简称BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，又称“计划投资额”。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS基线也应作相应的更改。 BCWS计划工作量预算定额。,（3）已完成工作实际费用,已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed，简称ACWP），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额，又称“消耗投资额”。,挣值

14、法,这三个费用值实际上是三个关于时间（进度）的函数，即： BCWS(t)，（0tT）。 BCWP(t)，（0tT）。 ACWP(t)，（0tT）。 其中T表示项目完成时点，t表示项目进展中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于 BCWS(t)。,挣值法,挣值法的四个评价指标: （1）费用偏差CV (Cost Variance) 。CV是指在某个检查点上BCWP与 ACWP之间的差异，即： CV=BCWPACWP 当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。 当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。,复习挣值法,挣值法,挣值法的四个评价指标: （2）

15、进度偏差（Schedule Variance）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即： SV=BCWPBCWS 当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。 当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。,复习挣值法,挣值法,挣值法的四个评价指标: （3）费用绩效指数CPI (Cost Performance index)。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即： CPI= BCWP/ACWP 当CPI1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。,挣值法,挣值法的四个评价指标: （4）进度绩效指数（Schedule Performed Index）。SPI是指B

16、CWP与BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCWS 当SPI1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。,挣值法的步骤,应用挣值法的一般步骤是： （1）根据费用基线确定检查点上的BCWS； （2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP； （3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP； （4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况； （5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。,项目费用偏差的原因及措施,宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素； 微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好； 内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故； 外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险； 其他原因。,挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施,挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施,联合管理,