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1、第六讲 计划方法与目标管理,一、计划管理的方法 二、计划的基础：目标 三、目标管理,一、计划管理的方法,1、环境分析与预测 2、基准化 3、预算 4、确定进度计划（甘特图）,1、环境分析与预测,（1）外部环境分析 a 一般环境分析 b 行业环境分析 c 竞争对手分析 （2）内部环境分析,a、 一般环境分析,一般环境分析又简称为PEST分析，即： 政治与法律因素（political and legal） 经济因素（economic） 社会文化因素 （social and cultural） 技术因素（technological）,政治与法律因素（political and legal） 政治环境
2、是否稳定？ 政府税收？ 经济政策是什么？ 是否关注文化与宗教？ 是否与其他组织签贸易协定？欧盟,北美自由贸易区？,经济因素（economic） GDP 利率水平？ 财政货币政策？ 通货膨胀？ 失业率水平？居民可支配收入水平？ 汇率？ 能源供给成本。 市场机制 市场需求,社会文化因素 （social and cultural） 这个国家的人信奉哪种宗教？ 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？ 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 消费者有多少空闲时间？ 如何看待环保问题？,技术因素（technological） 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高的质量？ 科技是否为消费者和企业提供了更多
3、的创新产品和服务？例如网上银行？智能手机？ 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店，机票、拍卖等？ 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道？,b、 行业环境分析,波特五力分析模型,潜在替代产品的开发,企业间竞争,供应商议价力量,购买者议价力量,潜在新竞争者的进入,五种力量分析示意图,注意要点： 供方垄断； 购买者总数少，但购买量大；卖方行业由大量规模小的企业组成等； 新进入者具有显著的技术创新 替代品的威胁（QQ，微信）；,c、 竞争对手分析,竞争对手的长期目标和战略分析 技术经济实力和能力的分析 经营状况和财务状况分析 领导者和管理背景分析,（2）企业的内部环境分析,波特“价值
4、链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。,2、基准化（Benchmarking）,将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一
5、种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。,2、基准化（Benchmarking）,a 确定竞争对手 b 收集数据 c 找出绩效差距并分析原因 d 制定行动计划，达到其他组织的标准。,主要作用： （1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 （2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的
6、情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 （3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 （4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 （5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。,3、预算,预算是通过对企业内外部环境的分析,在科学的生产经营预测与决策基础上,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。,从预算所涵盖的
7、内容范围来看，主要分为经营预算、资本预算和财务预算。 从预算编制的主体来看，主要分为部门预算和总预算。 从预算所涵盖的时间范围来看，主要分为短期预算和长期预算。 从预算编制的特征来看，主要分为未来状态预算、责任预算及措施预算。,4、甘特图（生产计划进度图）,甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。 它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。,基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条
8、表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。,简图,二、计划的基础：目标,1、目标的定义 2、目标的性质 3、组织目标的层次性 4、目标的作用 5、目标分解中的现实问题 6、目标的效果,1、目标的定义：期望的成果（组织的、小组的、个人的）。 组织的目标具有独特的属性：（SMART） 具体明确（specific）; 可度量(measurable); 可实现(achievable); 相互关联(relevant); 时间限定(timebond),2、目标的性质
9、,目标的纵向性（从宏观到微观，从全面到具体） 目标的网络化（组织是由各部门、很多人组成的有机整体） 目标的多样性（大小目标、主要次要、定量定性） 目标的时间性（短期目标、长期目标） 目标的可考核性（量化的指标）,3、组织目标的层次性：,a 环境层； b 组织层； c 个人层；,4、目标的作用：,a 指明管理工作方向； b 激励作用； c 凝聚作用； d 考核主管人员和员工绩效的客观标准。,5、目标分解中的现实问题：,a 最高管理层的目标 b 目标的多样性 c 目标的表述 d 目标的分解过程,6、目标的效果： a 恐吓效果 b 激励效果,三、目标管理,1、什么是目标管理 2、目标管理的由来 3、
10、目标管理的特点 4、目标管理的实施过程 5、实施目标管理应注意的问题 6、目标管理的优缺点,1、目标管理,是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，通过目标分解形成目标体系，以目标的完成情况作为个人考核的依据，在工作中实施“自我控制”，并努力完成目标的一种管理方法。,企业的目的和使命必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行管理，以此来实现企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。,目标管理首先进行目标分解，组织的整体目标分解到经营单位目标，再到部门目
11、标，最后到个人目标。对于每一个员工，目标管理都提供了具体的个人绩效目标，每个人对他所在单位的成果贡献都是明确的。,2、目标管理的由来,目标管理（management by objectives， MBO）是 20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。 1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 我国从1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行目标管理方法。,3、目标管理的特点：,a 目标管理是参与式管理 b 强调“自我控制” c 权力下放 d 成果第一的方针,4、目标管理
12、的实施过程,a 建立一套完整的目标体系 （目的手段；指导方针； 目标的责任） b 组织实施（放权） c 检查评价,5、实施目标管理应注意的问题：,a 宣传要到位 b 指导方针要明确 c 目标的确定（可考核；“张力”） d 目标的期限 e 目标的弹性,6、目标管理的优缺点,1目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性
13、、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。,2目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。 许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。,
