《银行管理咨询书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行管理咨询书（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、交通银行 建立营销型零售银行管理咨询 项目建议书,2004年3月,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与交通银行（以下简称“银行”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵
2、守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 杨 晨 010-64606868-312，13301281256， 董 巍 010-64606868-332，13911759917， ,该项目建议书基于我们对银行需求提出的初步设想。这些初步设想是在对交通银行极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合银行实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价
3、建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合银行的咨询方案。,重要说明,一、项目背景及初步分析 二、项目总体思路 三、项目工作步骤、内容和成果 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信咨询案例 六、新华信简介,目 录,商业银行组织结构内部不同层面面对不同层面的 管理问题和指标体系,社会公益,新华信将建立一套金融企业的评估指标体系对银行的 综合竞争力进行评估,指标体系,短期目标,公司战略 执行力度,风险管理,资产管理,股本结构,董事会对管理层的授权和问责制度,信息披露的规范性,中小股东权益的保
4、护,品牌知名度,市场占有率,稽核,企业文化,人力资源,信息化,公司战略,财务指标,管理水平,治理结构,市场,盈利能力,流动性,资产质量,资本充足率,决策机制,对公业务,对私业务,中期目标,长期目标,创新能力,当前典型的中国商业银行功能型组织机构 不适应市场发展要求,以市场需求为前提的跨国商业银行总行、分支机构 内部经营管理矩阵式组织框架图,金融机构价值链分析 金融机构比较分析 金融机构竞争地位分析 金融机构面临战略问题分析 金融机构目前战略运行效果分析 金融机构成本构成分析 金融机构核心竞争力分析 金融机构利益相关者分析 金融机构内部要素矩阵及柔性分析 金融机构生命周期矩阵分析,金融机构活力分
5、析 金融机构经营力分析 金融机构经营条件分析 金融机构内部管理分析 金融机构能力分析/潜力分析 金融机构素质分析 金融机构特异能力分析 金融机构资源分析 金融机构资源竞争价值分析 ,新华信将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：,新华信对银行内部能力的分析注重于确定目前的 经营状况和企业的核心竞争能力,新华信认为：股本结构等因素是公司治理结构评估的重要指标,一般地，主要从以下几个方面对公司治理结构作出评估： 股本结构、来源、分散程度 股东权利与保护 ，大股东与中小股东的利益关系 决策机制 董事会对管理层授权经营的目标和问责制度 将股东及其代理人的经济利益与金融风险防范 信息
6、披露的规范性 激励机制与公司治理效果 储蓄人和投资人权益的保护,目前，国内的金融机构在治理结构方面与改革前的国有企业并无二致，建立完善的公司治理结构仍要走很长的路。目前，通过上市推进治理结构改善的建行和工行在这方面正在进行尝试，其中公开、公平、公正地选择合格的境内外战略投资者具有重大意义。,企业总体战略规划的重要内容,主要内容,1.公司发展宏图及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁 3.本公司现状分析 各业务专业公司情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优
7、势、弱点,4.公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 -放弃哪些业务 -进入哪些新业务 -各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 -关、停、并、转 -合资、兼并 5.财务目标预测 总销售额 投资资本回报（ROIC） 6.主要资源需求预测 资本投资 人才 7.和前一年战略规划的差异及总结,示意,新华信认为：混业经营后，金融机构的产品战略的决策决定于市场吸引力和竞争环境的有利程度。,票据 业务,存款 业务,竞争环境 有利程度,产品/市场吸引力,外汇 产品,高,中,低,低,中,高,表示适合进入,表示比较适合进入,表示要慎重分析是否应该进入,基于财务指标的银行竞争力分析模型,流动性:保持好的流动性是
8、银行稳健经营的前提，流动性不足可能导致银行支付风险的出现。,保持好的流动性是银行稳健经营的前提，流动性不足可能导致银行支付风险的出现。,流动性比率： 流动性比率反映了银行的安全性，银行需要持有较高的流动性资产以保持流动性能力。 存贷款比率： 存贷款比率是商业银行的贷款余额与其存款余额的比率。存贷款比率越高，意味着银行流动性越差。但也不能过低，超额的流动性有机会成本。,盈利能力取决于银行的基于市场需求的产品研发能力和营销力度,资产利润率：该指标反映银行资产的获利能力。 资本利润率：该指标反映银行资本的获利能力。 人均利润率：反映人均创利能力。 利息回收率 应付利息充足率 利息收付率：综合反映利息
9、回收和利息支付两个指标，反映了银行利息的收支情况。该指标基本可以说明我国银行的基本收入和支出，以及银行利息的使用情况。,资产质量:资产质量的高低是衡量金融机构经营管理水平和竞争力的重要指标。,不良贷款率 逾期贷款率 呆滞贷款率 呆账贷款率 加权风险资产抵补率,资本充足率:资本充足率用以衡量银行最终清偿能力。,资本充足率： 保持正常的资本充足率关键是建立起一种正常的资本补充渠道，依靠国家注资不是长远之计。资本充足率高意味着银行抵御风险的能力较强，提高银行竞争力。另一方面，太高的资本充足率可能影响银行资金运用的扩大，降低银行竞争力。 存款增长率 贷款增长率 以上两个增长率指标可综合为存贷款增长率指
10、标，主要反映了银行的资金来源和运用的主要渠道，是目前衡量国内银行资金实力的有效指标。,新华信认为：对管理层的科学评估应来自多个方面：,管理团队成员结构 管理层决策机制 管理层水平 管理层职能是否分工明确 对管理层的评价（定性、定量） 来自董事会 来自员工 考核方法 激励机制等,金融行业客户争夺战的加剧，促使零售业务成为各企业竞争的焦点与发展趋势,传统业务,收益增长,传统公司业务带给企业的收益不足40% 传统公司业务增长逐步放缓，利润趋于平均，利润增长减缓 公司业务风险集中，易形成呆坏帐,传统营业网点，客户主要为低端客户，80%的客户只创造20%利润 深度开发，优质客户占比和个性化需求满足程度较
11、低； 客户网点资源占用多，客户平均维护成本较高，综合贡献率较低,各类业务自成体系、业务部门之间客户信息封闭 网点业务提供单一、基础业务服务,零售业务,发达国家，零售业务收入已占银行收入30%以上；国内不足10% 零售业务快速的增长，正成为新的利润增长点 零售业务风险分散，坏帐率低,零售业务“虚拟”方式成本远低于传统营业网点 零售业务的精细化、差异化客户开发，20%的客户创造80%利润,虚实网点结合、客户经理制相成完整服务体系，提供多业务的个人帐户管理 各种零售渠道提供多种服务内容和咨询指导服务,注： 为焦点标志,客户奉献,业务多元化,而零售业务的打造，也给金融企业提出了诸多方面的要求，集中体现
12、为整合营销与整体营销的要求（银行为例）,产品/服务,客户资源,激励机制,人员队伍,零售产品如电子银行、银行卡、个人理财等各行之间产品非常相似，客户的选择往往是基于方便的其他因素。因此产品服务要随客户需求的变化而变，方便快捷，服务优质，不断创新是取胜之道,新客户资源的发现能力，老客户资源的保持与挖掘能力；了解客户的真正需求，提高客户的忠诚度，寻找真正的幼稚客户是关键,建立强大的前台综合营销人员队伍，后台专业化支持人员队伍。及以上的人力资源的招聘、培训、选拔等综合管理,建立一套有利于激励以上人员工作积极性绩效考核体系,营销模式,建立以客户为导向的、有利于支撑业务战略的营销模式和营销体系，及符合营销
13、模式的组织机构，业务流程。,建立以客户为导向的组织架构，是国内金融机构长期发展必须解决的战略性问题,组织结构的三个台阶,对比以上要求，金融企业（银行）目前存在以下问题,1、,2、,5、,4、,没有统一的营销中心 储蓄、住房、银行卡、电子银行等产品营销活动相互独立，没有整合为统一零售业务的产品线和产品组合,营销活动没有系统性、缺乏规划 有些银行即便成立了整合各项业务的零售银行，但营销活动依然是随意的、产品宣传需要了，才进行营销活动，没有系统性，缺乏完整的营销策略,营销指标压力大，营销人员激励缺乏、市行与支行绩效考核问题 银行目前的营销依然是营销指标推动产品销售，行业竞争加剧，使营销指标的完成难度
14、大，营销人员感觉压力大，业绩收入与后台人员差距小，缺乏激励,具体产品的营销不知道如何策划，基本依赖经验 如个人理财业务，电子银行业务等，产品的营销基本是经验性的关系营销，缺乏完整的市场调研、产品定位，媒体宣传、人员培训等一系列的营销策划活动,3、,客户资源保持和挖掘能力不够，客户经理没有发挥应有作用 客户经理队伍的客户资源利用开发的主要力量，在零售业务、个人理财业务中也是最主要的力量，目前客户经理的素质、销售技巧、激励都不到位,分析归类以上问题，新华信认为是银行零售业务发展中的问题，需要在营销体系、绩效考核体系方面逐步改进和完善,1、没有统一的营销中心 2、营销活动没有系统性、缺乏规划 3、客
15、户经理没有发挥应有作用 4、具体产品的营销不知道如何策划 ,1、客户经理激励缺乏 2、营销与后台支持人员的不同薪酬、考核没有标准 3、职能部门与业务部门的绩效考核不统一,问题分析归类,营销体系,目标,保证,绩效考核体系,问题归集,存在问题,具体问题重点,个人理财业务营销,客户经理队伍管理,具体产品营销策划,客户经理薪酬激励,客户经理业绩考核,营销/支持人员考核,中国商业银行普遍的导向使得整体的营销能力和营销服务能力低下，未来加大客户导向，提升客户的营销和服务能力将成为商业银行提高竞争力的重要方式,咨询,主动销售,被动销售,售后服务,(),(),(),(),(),ATMs,互联网,电话中心 (打
16、出电话),电话中心 (打入电话),中介,客户经理*,直销,(),网点*,(),邮递,(),具有功能 部分具有功能,日常业务/交易,通过中资银行和外资银行人力资源管理现状对比，可以发现中资银行人力资源管理有很大的提升空间,中资银行,外资银行,绩效管理,薪酬与激励机制,员工能力素质,缺乏完整系统的绩效管理制度 绩效考核结果和薪酬与激励没有明确的关系,具有科学的人力资源管理理念和运行体系 绩效管理过程中贯彻“以人为本”的思想，注重全方位的考核员工,分配方式不透明，平均主义严重 激励机制和手段比较单一，没有正视员工的客观需求，无法有效激励员工,根据绩效考核确定员工和部门的薪酬，体现了公平、公正和客观 激励机制灵活，不受国内政策
