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1、嘉元资讯培训资料系列,1,采 购 谈 判 技 巧,嘉元资讯培训资料系列,2,采购经理的主要工作就是要降低采购成本，因此必须懂得如何成功的谈判，而成功谈判必须有详尽的计划。,嘉元资讯培训资料系列,3,谈判步骤,一、预测 二、学习 三、分析 四、谈判,嘉元资讯培训资料系列,4,一、预测,a、对价格的关怀要“先天下之忧而忧”。 b、供应商渠道的了解。 c、“四个伙伴理论”。 d、尽早获得供应商的协助。 e、订货量预测。,嘉元资讯培训资料系列,5,二、学习,从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是成功的关键。 a、商品价格的历史资料。 b、更多的供应来源。 c、供应商服务的历史资料。 d、最高指导
2、原则。 e、供应商的营运状况。 f、谁有权决定价格。 g、我方优势的学习与运用。,嘉元资讯培训资料系列,6,三、分析,a、价格分析。 b、供应商价格与服务分析。 c、供应商商品来源分析。 d、供应商实力的分析。 e、谈判人员性格分析。 f、了解供应商在合作中要获得什么？,嘉元资讯培训资料系列,7,四、谈判,a、总体目标进货条款、入场费用、促销费用、供货时间、付款条款、广告支持等。 b、双重退避 c、谈判后期不要马上进入正题 d、声东击西 e、不要轻易给对方一次很大的好处 f、总结我方优势,嘉元资讯培训资料系列,8,采购行动的第一步“报价” (1)分类报价原则。将不同类的商品分开处理。 (2)定
3、期报价原则。每周定一天或两天为报价日，接受供应商报价。 (3)资料齐全原则。接受报价时，应把商品的基本资料建立开全，故必须详细规定供应商应提供哪些资料。 (4)报价单规范化。各部门所采用的报价单要规范化，以利管理。 (5)样品提供与保管。接受供应商报价时最好要求供应商提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。,嘉元资讯培训资料系列,9,若以供应商报价的内容而言，可分为： (1)确定报价。它是指在报价有效期限内，一经买方承诺，交易行为即告确立。因此发出确定报价的各项条件，即成为日后买卖契约的主要内容。 (2)附有条件报价。此种报价通常是指卖方的价格可随时变更，无需通
4、知买方，或报出这价格，须经过卖方确认后才能生效；或当卖方以一批货物同时向两个以上顾客报价，如其中一人接受，对其他买主的原报价或任何其他附带条件的报价即失效力。,嘉元资讯培训资料系列,10,采购行动的第二步“比价”,与超市底价相比较 与其他供应商的价格相比较 与商品成本相比较将供应商的商品成本与其报价相比，看其报价是否合理，同时可以将商品成本细分为人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润，看其成本是否偏高。 与供应商过去的报价相比较了解供应商过去有多少产品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)，比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式(是否比同业涨得快，涨得多)。了解商品价格上涨的真正原因是成
5、本上涨，还是品质的提高及服务的增多，其上涨是否合理，其下降是否意味着品质的下降与服务的减少。,嘉元资讯培训资料系列,11,采购行动的第三步“议价”,应掌握以下的谈判策略： (1)涨价时让销售人员当面提出。通常书面通知的涨价比电话中容易。而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价后的妥协。 (2)双重退避。当销售人员报价时，采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的上级,嘉元资讯培训资料系列,12,也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次供应商可能会毫无所获。 (3)不要马上谈到正题。如此供应商会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样议价对采购人员较有利。 (4)声东击
6、西。先要求对方给一些不是你真正想的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。 (5)不要轻易给供应商第一次很大的好处。当想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。,嘉元资讯培训资料系列,13,价格谈判的技巧之一,还 价,嘉元资讯培训资料系列,14,还价要有弹性,在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌不要漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”，而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，使价格谈判毫无进行的余地,嘉元资讯培训资料系列,15,化零为整,采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整，这样可以在供应商心理上造成相
7、对的价格昂贵感，以收到比用小数目进行报价更好的交易。 在报价时，不妨将价格换个说法，化零为整，化大为小，从心理上加重商品价格的昂贵感，给供应商造成很大的压力。 这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位，如：将“公斤”改为“吨”，“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”，“秒”改为“小时”等。,嘉元资讯培训资料系列,16,过关斩将,所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价，必须采购人员据理力争，但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议
8、价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。,嘉元资讯培训资料系列,17,压迫降价,所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十
9、分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱手产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维修良久。,嘉元资讯培训资料系列,18,敲山震虎,在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。 通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的
10、价格获得认同，这就是这种还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非在幸灾乐祸，趁火打劫，而是真心诚意的想合作、想给予帮助当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。,嘉元资讯培训资料系列,19,价格谈判的技巧之二,杀 价,嘉元资讯培训资料系列,20,开低走高,即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步紧迫，一百六、一百七，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖?”,嘉元资讯培训资料系列,21,欲擒故纵,价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。,嘉元资讯培训资料系列,22,疲
11、劳轰炸 死缠不放,即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价钱，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是此舌战之胜利者。,嘉元资讯培训资料系列,23,百般挑剔,即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫低卖方士气，杀价目的或许可得逞。,嘉元资讯培训资料系列,24,博人同情,譬如，和供应商杀价时，可以这样说：“这种商品十全十美，中意极了，可惜我们资金有限，只能出这个价。”只要供应商心儿软，价钱就好谈了。,嘉元资讯培训资料系列,25,施以哄功,即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，降低价格。,嘉元资讯培训资料系列,26,价格谈判的技巧之三,让 步,嘉
12、元资讯培训资料系列,27,退一步海阔天空,(1)开价较低的买主，通常也能以较低的价格买人。 (2)让步太快的卖主，通常让步的幅度积累起来也大，成交价也较低。 (3)小幅度地让步，即使在形式上让步的次数比对手多，其结果也较有利。 (4)在重要的问题上先让步的一方，通常是最终吃亏的一方。 (5)如果将自己的预算告诉对方，往往能使对方迅速作出决定。 (6)交易的谈判进程太快，对谈判的任何一方都不利。 (7)要么不让，要么大让者，失败的可能性也较大。,嘉元资讯培训资料系列,28,除此之外，采购人员对供应商所作出的让步应是供应商所需要的。如果在不能满足供应商需要的方面让步，不仅不能获得对方的响应，也白白
13、地损失了自己的利益。 因此，一个采购人员在与供应商接洽业务、谈判价格时，要善于以最小的让步最理想的让步来达成交易。让步可以附加某些可以增加你的收益的条件，如： 如果我们在订货数量上增加50，那你们能再优惠多少？ 如果我们以每台500元的优惠价格成交，那么我们能买下2000台。 这种投石问路的让步方法，对于试探供应商可能的价格承受能力和成交量是较为有效的。并且以假设的语气，商谈双方的价格让步，给双方都留有了余地。,嘉元资讯培训资料系列,29,价格谈判的技巧之四,讨价还价,嘉元资讯培训资料系列,30,欲擒故纵,由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；采购人员应该设法掩藏购买的意愿
14、，不要明显表露非买不可的心态，否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表不。通常，若采购人员出价太低，供应商无销售之意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低、即要求采购人员酌予加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，供应商极可能同意买方的低价要求。,嘉元资讯培训资料系列,31,差额均摊,由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，
15、则交易告吹；采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会，双方都是输家。因此，为了促成双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。,嘉元资讯培训资料系列,32,迂回战术,在供应商占优势，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。现举一例说明如下： 某超市自本地之总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同业某公司的购人价贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。未料总代理未能解释个中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原厂国的某贸易商，先行在该国购人该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，
16、但总成本还是比通过总代理购人的价格便宜。 当然，此种迂回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术之执行就有困难。,嘉元资讯培训资料系列,33,直捣黄龙,有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。现举一例说明如下： 某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次邀约前来议价，总是推三阻四，不得要领。后来，采购人员查阅产品目录时。随即发送要求降价12的传真给原厂，事实上只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已，欣喜若狂。 由上述的事例中，采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实，因为有些供应商自称为总代理，事实上，并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理之名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迂回战术就不得其门而人。因为原厂通常会把询价单转交当地的代
