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1、华彩咨询机构 二00三年十二月,舜宇集团管理现状诊断报告,前言,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到舜宇集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾，并重点在发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理体系等四个方面进行剖析，为后续个性化的解决方案设计把好脉 发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助舜宇集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使集团在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。 华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助舜宇集团更好地认识和解
2、决问题。 在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述,目录,一、概述 背景介绍 诊断的目的 诊断的方法 以正确的态度对待诊断问题 二、诊断结论与分析 总体结论 发展战略诊断结论 母子公司管控诊断结论 组织结构诊断结论 人力资源诊断结论 财务管理诊断结论 营销管理诊断结论 领导风格诊断结论 根源分析,三、解决思路及建议 发展战略规划初步思路框架 母子公司管控解决思路框架 组织结构解决思路框架 人力资源管理体系解决思路框架,一、概述,背景介绍舜宇集团简介,舜宇集团是以镜头加工为核心，现代光学和光机成长产业国内最大的光学产品生产企业，
3、集团占地面积19万平方米，员工2000余人 ，2003年预计实现销售额3.8亿，实现利润1个亿；在“2001年中国乡镇企业排序”中，舜宇集团名列“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业100家第3名”，经济效益连续多年居浙江省光学仪器行业第一名 舜宇集团自1984年贷款6万元创立以来，在王文鉴总裁的带领下，把握产业发展趋势，不断探索建立现代化的企业管理体制，经过1988年的“两个转变”，1994年的股份制改造，到1999年的“两个新转变”，舜宇集团不断创新，锐意进取，共同创造，实现集团的突破式发展 舜宇集团以人为本的制度创新，“治兵不知九变之术，民知王利，不能得人之用矣”和“钱聚人散”，促使企业
4、内部集聚的各种要素迸发出前所未有的活力，极大的带动了科技创新、产品创新，从而拓展出一个面向全球的广阔市场 舜宇集团以王文鉴总裁为核心的团队不断思考企业未来的发展，探索企业健康，稳定，持续的发展战略，实现“基业常青”,舜宇集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光学上实现了可持续的发展,项目背景世界光学行业扫描,舜宇集团近些年的快速发展除了苦练内功，做好内部管理这篇文章外，也得益于世界光学行业整体持续升级和快速发展的大背景,美、德、日在光仪上的从80年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学的市场空间,美国的传统光学仪器工业已萎缩，不少企业并转，但美国巧妙地避开了劳务费用高、传
5、统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器，开拓新的领域,日本更是一个对新技术敏感的国家，为了保持市场竞争优势，产品中不断引入高新技术，80年代的日本已成为一个“电子大国”，充分利用电子技术优势，加速对传统光学仪器工业的改造和产品更新，特别加强独创性技术开发，促进光学仪器工业的转变,德国原光学工业具有高度专业化和生产技术柔性化，不断注入新技术、新原理、新工艺。在集成光学、纤维光学、全息技术、激光技术等方面的应用取得很大进展，在80年代应用新技术和新原理推出一批新颖的电子工业用检测仪器、超声显微镜、激光扫描显微镜等，都是德国首先实现商品化,世界三
6、大光学仪器制造国凭借在高新技术的突破，实现战略转型，不断占领光电仪器的高端阶段,光学仪器国内市场、国际市场持续增长,国内市场需求分析,预计到2005年光学仪器的需求量将超过400万台，其中双筒和天文望远镜产量达到200万台左右。其中显微镜是一种量大面广的产品，在国内由于显微镜的无可替代作用及其应用领域的不断扩大，同时由于过去添置的光学仪器产品有的已经老化，更多的是已经落后，目前普遍进入了更新换代的高峰期。而随着生活水平的提高，人们对于消遣娱乐的需求将逐步提升，望远镜、数码相机、LCD投影仪等休闲消遣产品销路看好,由于国外光学仪器生产厂商对于传统光学向现代光学的转型，留出巨大的市场需求，导致我国
7、光学仪器出口量增长趋势，预测“十五”末的出口额从现在的国际市场占有率5提高到7。出口的主要市场仍集中于发达国家和地区，美、日、欧及东南亚仍为我们的主要出口地。同时，积极开拓中东、非洲、拉美、东欧及独联体市场，提高国际市场占有率。,国外市场需求分析,因此，舜宇集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较优势和不断推进体制的创新和应变能力,发挥了自己在全球行业的比较优势,1、自80年代中期以来，以望远系统，照相系统和显微系统这三大系统为主导的传统光学仪器开始步入成熟期 ，以美国，日本，德国为首的光学生产商避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业
8、结构，发展技术密集的现代光学仪器； 2、同国际光学生产商，舜宇集团努力做到在技术上各领风骚，并在劳动力资源上占据相当优势 ，占据国际光学生产商放弃的市场； 3、同国内光学生产商，舜宇集团在于技术上领先，在于掌握了具有自主知识产权的核心技术 ；,不断推进体制的创新和应变能力,1、舜宇集团从1994年建立股份合作制，接着建立了规范的股份有限集团，后来建立现代化管理的企业集团。体制创新推动了科技创新，产品创新，闯出了一条产学研相结合的科技创新之路，聚集了一支来自于五湖四海的人才队伍，拓出了一个接轨与全球化经济的广阔市场。 2、率先（1988）在同行业提出由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时
9、并举；由单一的国内市场转向国内，外市场同时并举； 3、率先（1998）在同行业提出由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；由产品转变为产品经营与资本经营并举,善于创新和 抓住机会的 舜宇集团成 为中国光学 生产商的领 头羊,背景介绍项目启动背景,华彩公司与舜宇集团就发展战略规划、母子公司管控体系、组织架构和人力资源管理体系等方面达成了咨询合作意向，此项目于二零零三年十一月二十四日正式启动 以华彩公司白万纲总裁为咨询项目小组等一行六人，于二零零三年十一月二十四日至二十九日对舜宇集团进行了调研诊断，发现舜宇集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于舜宇集团的光学行业背景、发展历史
10、以及领导风格而产生的非常个性的问题 华彩咨询项目小组历时六天，对舜宇集团及子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、企业文化、财务管理等纵向层面对舜宇集团进行了深入诊断，深入剖析舜宇集团存在的问题及背后的根源，为后续设计舜宇集团个性化的解决方案奠定坚实基础,此次诊断的主要目标,协助集团决策层梳理基于未来集团发展战略，深入分析各子公司发展战略规划现状 深入分析集团现行母子公司管控体系现状 深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力 深入分析集团人力资源体系现状及对未来发展
11、的支撑能力 通过对集团内部系统全面地诊断，使集团员工明确在集团目前快速良好的发展态势下，为进一步把握行业的发展机遇，迎接未来的挑战，必须强化一些目前的短板，变革在意识上的不足，为续集团个性化的解决方案设计提供基础支持,诊断方法简介,华彩一行六人，于11月24日至11月29日，对舜宇集团分别就发展战略、领导人意识、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断 华彩顾问从领导人及领导团队风格、发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、执行力等层面来进行了解、归纳和总结 华彩顾问们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思
12、路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对舜宇集团总部和子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈和3场互动式培训，发放内部调研问卷3类 华彩顾问在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对舜宇集团现状有个较为系统了解 华彩顾问采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按华彩的长期经验和管理规律对舜宇集团中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查,以正确的态度对待诊断出的问题
13、,企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题,问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步！ 问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择！ 问题引起冲突和浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题！ 回避问题是最浪费和无用的！,二、舜宇集团诊断结论与分析,舜宇集团诊断系统逻辑图,历史沿革,领导人及领导层风格,集团治理,董事会治理,母子公司管控体系,组织架构,发
14、展战略,企业文化,人力资源管理体系,研发,采购,生产,市场,物流,销售,服务,集团内部系统,集团外部环境,1、总体结论,总体结论（1/2）,舜宇集团是典型的“能人治理”型集团，在务实、勤奋、诚信、富有学习精神的领导人带领下，审时度势，前瞻性地不断适时进行企业转型，把握住了行业发展中一个个机会，把企业带到了今天在国内同业中最大规模的令人瞩目的地位 集团老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种表面法治但实际上人治的管理机制，以个人权威、行政命令、人际关系加集团制度进行管控，由此掩盖了管理机制不完善 集团老总具有超强的学习能力和领悟能力，危机意识强烈，在驾驭企业发展时，能够高瞻远瞩、统
15、筹规划，但其超前的管理理念和发展思路与企业具体实操运营之间，少了一个能够迅速领会和转化的阶层，个人的洞察力没有很好形成集体的洞察力，坚实的人才梯队没能建立起来，形成了战略思路与实际运作的两张皮 集团向管理要效应，在内部集约管理上成果显著，但在营销和研发两个环节上的薄弱成为制约集团进一步发展的瓶颈 集团决策层在母子公司管控上的认识误区，使集团在发展过程中历经了几次大的组织架构转型，并且由于治理结构、法律架构、管控设计等诸多方面系统规划不足，使集团在母子公司管控上出现了集团部门虚设、各子公司诸候割据的现状，是目前集团主要表象问题的根源之一,总体结论（2/2）,母子公司管控,组织架构,人力资源管理,
16、企业文化,领导人风格,在母子公司管控上认识片面，并因历史原因形成了如今的法理结构、法律架构管控模式，造成为目前的集团总部职能虚设、子公司各自为政、集团的资源难以有效共享的局面，是目前集团诸多问题的源头,由于母子公司管控体系没理顺，现有组织架构部分职能不健全，职能划分不到位；权责利不相匹配，隐性的高度集权导致授权不够充分，中层有职无权；缺乏与分权授权相配套的控制约束体系,人力资源战略缺失，人力资源管理系统性不强，没有上升到战略的高度。绩效考核不到位，薪酬激励体系公平性不高，员工发展和培训体系未得到足够重视，没有和企业长期战略发展需求结合起来,市场政治型企业家，对外具有敏锐的感觉，能充分整合政府、政策资源、对内能充分调动员工的积极性，具有极高的领导威望,虽然一直推行企业文化活动，但目前效果不是很明显,灰色文化仍然较多，企业特别是母子公司间凝聚力不强，建议根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化,发展战略,有着较为清晰的使命、愿景、核心价值观和定位，而且各子公司也都制定各自的发展战略，但对整个集团未来发展，研究不够
