某集团管理模式现状分析

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1、,提高集团化管理水平， 促进xx集团事业全面发展 -与xx集团管理人员交流-,今日议题,企业现状分析 集团公司管理模式 案例分析 集团化管理的实施,今日议题,企业现状 问卷调查 问题总结,xx项目组第一阶段访谈及调查问卷说明,项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干9人。 发放企业内部管理分析问卷 份，回收调查问卷47份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。,相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略,超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用,超

2、过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理,超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程,50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程,超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统,46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度,接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度,超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理,接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理,超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能,员工其他建议和意见,缺乏清晰的核心企业文化大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本

3、没有清晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。 公司缺乏有效的制度管理体系开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统一有效的制度管理体系。 公司战略实施工作尚未进入操作阶段在公司战略一经确定的前提下应将重心转入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。 部门职能交叉较多开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。 部门内部各岗位的工作分工不合理各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。 开发公司对子公司的管理方式开发公司对子公司的管理应在公司法规定的范围内进行统一的归口管理，尽量减

4、少不必要的中间环节。,今日议题,企业现状 问卷调查 问题总结,通过41人次访谈、47人次的问卷调查，xx项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：,一、管理“瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现,公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大； 辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强； 部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。,二、法人治理结构不够规范,母子公司管理模式不够明确； 集分权关系界定不清； 各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。,三、组织运营效率不高,集团的有些职能部门设置不够科学、合理； 职能部

5、门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象； 企业内部的交易成本过高。,xx集团在组织方面存在的六大问题（续）,四、管理流程设计和执行都存在一些问题,有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范； 有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿 由此产生； 有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。,六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性,管理制度不够完善； 制度执行力不足； 常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主； “人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着,五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配,战略业务单元的设置有的不符合战略的要求； 有些重要职能部门职能需加强

6、。,今日议题,企业现状分析 集团公司管理模式 案例分析 集团化管理的实施,今日议题,集团公司管理模式 集团公司管理特点和主要研究内容 集团公司管理模式选择 集团公司组织架构及其主要功能,企业集团的特点,企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。,具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代

7、表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。,以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别,一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司),多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合

8、体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体,集团化企业管理的目的和要求,整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（112）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,集团公司管理模式主要研究内容,集团管理模式选择

9、 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 集团总部与下属公司集分权关系界定 集团公司组织架构、及其主要功能设置 下属公司治理结构设计 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制,集团公司管理模式的主要研究内容,今日议题,集团公司管理模式 集团公司管理特点和主要研究内容 集团公司管理模式选择 集团公司组织架构及其主要功能,以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客

10、，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征,股本金来源于国有资产管理机构授权 治理结构中没有股东这一层次 由董事会代行除决定自身股权变动以外的股东会权利,特殊的治理结构,既是“

11、老板”，又不是“老板”：对下属公司充当出资人，是下属公司股东，但国资终结所有者仍是国家 母子公司是以资本为联结纽带的多法人联合体 母公司对国家按授权额承担资产保值增值的责任，对下属企业的债务按出资额承担有限责任,根据母公司经营特点分为单纯控股型集团和混合型集团 单纯控股型不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务 混合型除投资和投资管理外，自己也生产经营，母公司有一套整体的生产经营机构 集团可根据自身的情况不断变换它的集团类型、模式,三项基本权利： 重大经营决策权 经营者选择权 收益分配权 四项管理： 战略管理 预算管理 运营监控 产权事务管理,不同行业、领域的多样化经营 盲目地向无

12、关联行业发展是不适宜的,特殊的身份定位,可转换的集团类型,行使三大权利 实施四项管理,多样化经营,按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略

13、优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属分 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,三种基本管理模式对比,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员

14、录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,财务管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理

15、人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构

16、（举例）,特征分析,集团公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,投资规划与监控部门,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,子公司,财务管理模式下的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉子公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对子公司品牌、文化做要求,财务管理型控股公司