某集团公司发展定位与组织结构报告

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1、,内外分析报告 xx集团公司发展定位与组织结构报告之二,目 录,A. 引言 B. 报告摘要 业务分析 C1. 麻黄素 C2. 煤焦化 C3. 甘草 C4. 房地产 C5. 贸易 组织分析 下步设想 第二阶段工作计划,在xx集团的积极配合下，按照项目进度，尚道管理实施了第一阶段的工作,业务单元、业务板块的划分标准 业务板块的独立发展任务和战略配合作用 业务板块的定量指标（财务贡献） 现有业务和集团向目标方案的过渡,阶段一：内外分析,2003.12. 08-2003.01.08,项 目 启 动 和 前 期 准 备,外部环境(8大产业，4个重点),研究和分析（贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻黄草种

2、植和深加工、焦炭、芳香植物提取、农业综合开发） 市场规模（行业收入、销售数量、利润率） 市场结构（客户、竞争者、供应商） 市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况） 业务潜力 成功要素,1,企业内部分析(集团、上市集团和15家集团）,3,财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析） 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、集团细分分析） 集团核心能力 优势劣势总结,阶段三：组织结构和管理体系,2004.02.09-2004.03.08,集团结构和总部组织结构,7,业务体系,战略管理 行业研究 年度计划 控制和偏差分析 投资与股权管理,控制体系,财务管理 预算系统 汇报系统 控制系统,阶段二：发展定

3、位和业务计划,2004. 01.10-2004.02.08,发展定位（战略规划）,4,6,上市公司治理方案,上市公司业务整合目标 上市公司业务经营计划 上市公司资产配置和业务流程优化 上市公司组织结构 法人治理结构完善 构建母子公司管理模式 组织结构调整,集团远景 集团中长期的经营方向 长期发展目标,5,业务组合,投资管理 项目研究 投资决策 项目管理 后期评估,人力资源管理 报酬体系 业绩评价 招聘管理 员工培训,9,8,2,集团/总部结构的设计和职责界定 总部职能部门岗位描述、人员编制和要求 总部部门之间的协调 总部部门与下属公司的关系界定,本次报告主要汇报尚道管理针对xx集团的分析认识，

4、为下一阶段的工作建立共识,阶段一：内外分析,外部环境分析(8大产业，4个重点),企业内部分析(集团、上市公司和15家子公司）,阶段三：组织结构和管理体系,阶段二：发展定位和业务计划,项目启动会,xx集团内部调研,专家/竞争对手访谈,明确项目目标和工作内容 明确工作顺序和时间进度表 收集资料,基本状况访谈：xx集团总部、外经贸集团、国际实业中高层访谈 产业访谈：麻黄素产业、国际置地、外经贸业务单元、煤焦化高管层深入访谈 调研问卷：xx集团管理基本现状调研问卷、xx集团人力资源管理现状调研问卷,麻黄素产业北京专家访谈 煤焦化专家 经贸委专家访谈 德隆/屯河专家访谈 赤峰药业专家访谈,外部实地调研,

5、和硕麻黄素制品公司调研 林草公司调研 山西煤焦化调研,项目组内部分析,举行多次项目组内部分析会 标杆研究：德隆案例研究 形成xx集团调研成果报告,1,3,2,4,5,我们从高层切入，采用内外访谈、专家调研等形式，对公司的发展现状问题形成了初步判断,“忠于原味”揭示公司的现状,内部研究 发展阶段 业务组合 财务资料,行业研究 行业前景 竞争状况 成功要素,本次报告的主旨,目 录,引言 报告摘要 业务分析 C1. 麻黄素 C2. 煤焦化 C3. 甘草 C4. 房地产 C5. 贸易 组织分析 下步设想 第二阶段工作计划,经过十年的奋斗，新疆xx不断发展壮大，现已发展成为一个“多元化、实业化、国际化”

6、的大型综合企业,但集团经营现正面临三种危机，如不采取措施，将会面临支付危机,战略危机,赢利危机,支付危机,收入只能支付日常开支 利息和债务负担沉重 企业现金流很少 借新债还旧债,企业破产 被其他企业兼并收购,战略模糊 战略多变 战略过时 没有战略,企业发展没有方向 企业没有竞争力,主营业务收入下降 新业务回报不理想 投资收益几乎没有 缺乏其他利润来源,企业造血功能丧失 股东价值无法实现,xx集团目前的战略管理现状令人担忧,战略危机,战略模糊 战略多变 战略过时 没有战略,企业发展没有方向 企业没有竞争力,投资过于分散，主营业务包括麻黄素、房地产和贸易，煤焦化，没有清晰的战略发展方向 战略经常变

7、化，执行者无所适从 战略执行随意性大，没有相应的监控体系 对战略业务单元没有明晰执行计划，落实到实际工作无章法，无节奏 主要依赖经验决定未来的发展方向，什么看着好就做什么，战略的制定、修改没有客观地分析、论证 战略投资部的职能发挥不完全，认为对投资项目的研究和可行性论证应该是作为项目实施的验证，而不是前期战略性研究和决策支持作用,没有能提供优质利润的主营业务，盈利状况不容乐观,整体盈利水平下降 麻黄素业务亏损 贸易和房地产有一定盈利，但对集团的贡献有限 煤焦化、甘草处于投入期，尚未盈利 其他产业微利或亏损,xx本身没有实业，利润来源于控股公司 外经贸连年亏损，主要依靠xx支持 国际实业受市场环

8、境等因素影响盈利水平不佳,赢利危机,主营业务收入下降 新业务回报不理想 投资收益几乎没有 缺乏其他利润来源,企业造血功能丧失 股东价值无法实现,三层体系相互支撑，面临入不敷出的局面,现金流量非常有限 大量贷款逾期 利息负担沉重,xx收购外经贸后不断追加投入，但未获得收益。银行贷款不断增加，集团面临还款压力 外经贸依靠xx和国际实业资金注入生存，业务利润勉强支付日常费用 国际实业的资金被严格监控,支付危机,收入只能支付日常开支 利息和债务负担沉重 企业现金流很少 借新债还旧债,企业破产 被其他企业兼并收购,经营活动现金流逐渐萎缩，主要依靠xx集团的筹资现金流周转,xx,外经贸,国际实业,Sour

9、ce:Topwer Material SinoSound Analysis,2001年出现大比率增长主要原因在于xx收购外经贸获取了大量的现金流 2001年后出现下滑归咎于经营管理的问题,xx入主后现金流状况依然维持在较低水平 大量应收帐款无法回收影响现金净额,净额日益萎缩，2002年约为6百万元 主营业务收入下降导致了国际实业在2002年现金流出现下滑,169,30,83,（百万）,（百万）,（百万）,银行贷款增加,02年偿还债务支付现金1亿3 01年偿还债务支付现金1亿,借款用于偿还债务,经营现金流,筹资现金流,xx集团主营业务收入增加的同时，利润总额下降，整体盈利水平大幅度降低,xx集团

10、主营业务利润上升96%,利润总额下降103%,赢利危机,xx集团面临着严重的赢利危机,96%,103%,（百万）,（百万）,投资活动为能带来相应的收益,02年的投资收益仅为5万元 02年对外经贸承债式收购，支付现金1亿2千万,02年对外投资额度加大形成净流出,8000万委托理财事件的影响,xx,外经贸,国际实业,（百万）,（百万）,（百万）,xx收购外经贸集团后，不能获取较高的利润回报，使得资产回报率处于较低水平,xx集团资产利润率下滑了87.4%,外经贸一直处于微利状态,（百万）,（百万）,主营业务收入略有上升的同时成本居高不下， 导致主营业务利润屈指可数,87.4%,而外经贸集团投资国际实

11、业所能获取的回报逐年下降，使其资产利润率极低,外经贸集团资产利润率2002年仅0.06%,获取的投资收益下滑了96.66%,96.66%,（百万）,外经贸集团在国际实业资本总量15.89亿中占有53%股份,-1.37,2.03,0.34,（百万）,国际实业自身主营业务收入增长的同时，利润总额下降,国际实业主营业务利润不尽如人意,（百万）,46.66%,21.22%,利润总额下降88%，且未出现增长,主营业务利润很低且处于不稳定使得国际实业资产利润率也呈现相应的状态,国际实业资产利润率处于比较低的状态,三大核心业务利润很低且处于不稳定状态,（百万）,2000年 2001年 2002年 2003年

12、预测,高额财务费用的同时主营业务利润大幅降低,国际实业各产业资产利润率偏低，导致整体收益危机的发生,贸易占总资产3，对利润的贡献为16,2002年三大核心业务资产利润率偏低,（百万）,三大核心业务资产对利润的贡献,资产总量：947百万,利润总量：97百万,三大主营业务中业务收入增加的同时，房地产和贸易业务成本增加的比率超过业务收入,2000-2002三大主营业务收入,（百万）,2000-2002三大主营业务成本,（百万）,Source:SinoSound Analysis,整个集团银行贷款高达9亿元,另：外经贸历史遗留贷款0.75亿未计入,支付危机,银行贷款总量：9.55亿,大量逾期贷款，迫使

13、集团不断地“借新还旧”，一个环节不当就容易引起支付危机,外经贸集团的逾期贷款贷款比率严重影响了企业信用,外经贸集团贷款中70%以上的贷款属于“借旧还新”成分,（亿）,（亿）,担保额过高对xx集团形成潜在的支付风险，相互担保又在此基础上附加了联带风险,资产总额,21亿,2.8亿,xx集团,外经贸集团,国际实业,5.27亿,0.68亿,15.9亿,3.37亿,担保额,对外0.0582亿,对内1.0807亿,对内1.6204亿,对外0.2848亿， 其中350万元贷款全部逾期,对内0.4亿,对内1.45亿,对内0.99亿,万元,国际置地,母子公司互保共2.3676亿,对外1亿,xx集团,外经贸集团,

14、国际实业,目 录,A. 引言 B. 报告摘要 业务分析 C1. 麻黄素 C2. 煤焦化 C3. 甘草 C4. 房地产 C5. 贸易 组织分析 下步设想 第二阶段工作计划,目 录,A. 引言 B. 报告摘要 业务分析 C1. 麻黄素 C2. 煤焦化 C3. 甘草 C4. 房地产 C5. 贸易 组织分析 下步设想 第二阶段工作计划,对新疆xx核心业务单元战略实施的思考方法,贸易,外经,房地产,农业综合开发,芳香植物提取,焦碳,集团特定业务单元的最有吸引力的市场机会在哪里?,集团有怎样的竞争能力来拓展这些市场机会?,新疆xx原有几大业务单元,对新疆xx特定业务单元战略实施的思考方法,集团在这一业务领

15、域应确立怎样的业务战略和能力支持体系?,如何制定细化的行动计划和建立组织能力保证战略实施?,甘草、麻黄草种植及深加工,旅游,通过对所有业务单元的全息扫描寻找出特定业务单元 明确特定业务优化组合 对特定业务单元建立整体阶梯性定位 使新疆xx在未来较长一段时间内获得持续的竞争优势,对xx集团四大核心业务单元战略实施采取结构化的思维方式,现已拥有1家上市集团及其它15家子集团及控股集团 经营业务涉及众多领域,房地产,甘草、麻黄素,业务战略 业务之间关联度较小,原有集团公司成员没有做过实业, 人才通用性很小,使企业的人才转换成本升高. 四大核心产业之间的资源调配没有统一的业务发展战略的指导，相互出现猜

16、疑和误会,麻黄素市场将趋于平稳，xx集团可以在其中做强 整体财务状况不良，连续亏损使得产业发展负担过重 产业的发展问题具有紧迫感，要尽快加以解决停产企业的包袱问题 继续发展麻黄素产业需重视草源，对林草公司要加强管理 xx甘草产业拥有天时地利 用于支持发展甘草产业的资源不足 需要进一步加强内部管理,整体市场处于上升趋势，xx集团现在介入正当时 煤焦化产业具备一定基础 进一步投资决策还需深入 需要有力的项目管理、人员和资金支持,市场混乱 业绩尚可，经营范围广 业务品种繁多，急功近利 缺乏成形的贸易管理体制 竞争优势不足 进一不发展的空间不够,国际置地在短短两三年内迅速发展成为乌市房地产五大知名企业之一，但土地储备投资较大，需要建立房地产经营的能力 积累了丰富地产开发经验，奠定了较好市场基