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1、鑫科集团 主要业务流程,北大纵横管理咨询有限公司 2005年4月,咨询报告9,钢铁事业部的业务流程,采购计划制定流程 采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购） 采购实施流程（计划内十万元以下） 销售计划制定流程 门市销售流程 赊账审批流程 价格表制定和调整流程 合同管理流程,采购计划制定流程,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,月度计划,审核,审核,审核,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,采购计划审批环节过多，效率降低，建议按采购计划的审批按照月度、周进行分级审批；,月度采购
2、计划制定流程（建议）,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,年度经营计划,审核,审核,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,Y,周采购计划制定流程（建议）,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,营销总监,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,月度计划,审核,执行采购计划,Y,Y,N,N,采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购）,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,业务员提出付款申请单,审核,月度计划,审核,审核,审核,审核,审核,财务付款,Y,Y,Y,Y,Y,N,N
3、,N,N,N,N,收到付汇凭证,提货、安排车队运输,钢材计量、入库,Y,物流计量组,开入库单,财务处理,计入库存台账,鑫科集团整体库存台账建在物流部，不便于钢铁事业部对各类钢材库存的查询，建议钢铁事业部建立钢铁事业部自身的库存台账,采购实施审批环节多，可以设置权限分级审批,采购实施流程（计划内十万元以下的零星采购）,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,开始,业务员提出付款申请单,审核,月度计划,审核,审核,审核,审核,财务付款,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,收到付汇凭证,签单、提货、安排车队运输,钢材计量、入库,Y,物流计量组,开入库单,计入财务台账,计
4、入库存台账,采购实施流程（建议）,业务经营部门,钢铁事业部部长,营销总监,执行总裁,总裁,开始,业务员提出付款申请单,按权限审核,月度计划,按权限审核,按权限审核,审核,付款,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,收到付汇凭证,提货、安排车队运输,钢材计量、入库,物流计量组,开入库单,财务处理,计入库存台账,计入库存台账,超出权限,超出权限,超出权限,销售计划制定流程,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,执行总裁,营销总监,总裁,开始,制定销售计划,审核,年度经营计划,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,N,N,N,审核,N,Y,Y,门市销售实施流程,业务经营部门,财务部现金组,物流计量组,开始,与客户洽谈
5、、确定,填写作价通知单,财务部开票组,单据交财务、开出库单,凭出库单、提货,物流车辆调度,是否需要运输,安排车辆,Y,N,计量、装货、出库,返回出库单，财务结算,账务处理,是否赊账,赊账审批流程,收到出库单，放行并更新库存台账,门市销售实施流程（建议）,业务经营部门,财务部现金组,物流计量组,开始,与客户洽谈、确定,填写作价通知单,财务部开票组,开出库单,凭出库单、提货,物流车辆调度,是否需要运输,安排车辆,Y,N,计量、装货、出库,返回出库单，财务结算,账务处理,是否赊账,赊账审批流程,收到出库单，更新库存台账,收到出库单，放行,赊账审批流程,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务总监,执行总裁
6、,营销总监,开始,提出赊账申请,审核,审核,审核,审核,赊账执行,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,财务部长,审核,N,Y,赊账审批流程（建议）,业务经营部门,钢铁事业部部长,执行总裁,总裁,营销总监,开始,提出赊账申请,按权限审核,按权限审核,按权限审核,审核,赊账执行,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,财务总监,按权限审核,N,Y,超出权限,超出权限,超出权限,超出权限,价格表制定和调整流程,业务经营部门,钢铁事业部部长,价管科,执行总裁,营销总监,开始,提出价格表更改申请,原价格表,审核,审核,审核,审核,对价格表修改并执行,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,房地产事业部的业务流程,市场信息收
7、集流程 项目立项和可行性研究流程 项目前期规划设计流程 建筑工程招标流程 监理招标流程 材料采购流程 营销管理流程,市场信息收集流程,市场开发部,产业总监,事业部总经理,整理汇总,审阅,行业/市场分析 企业现状评估 优劣势分析,分析报告,项目投资信息,行业/市场信息,开始,土地信息,审阅/存档,审阅,项目立项和可行性研究流程,进行初步可行性研究,市场开发部,根据土地信息、规划要点、合作机会形成项目建议书,Y,组织、进行投资估算、收益分析和技术分析，提供决策数据和信息,进行详细可行性研究,审批,Y,审批,结束,审批,N,Y,评审通过,集团总裁,产业总监/事业部总经理,Y,提供市场信息,开始,N,
8、审批,N,N,Y,N,形成正式可行性研究报告,组织集团各部门评审,重新修改,重新修改,项目前期规划设计流程,外部单位,集团总裁,产业总监/事业部总经理,市场开发部,开始,编制项目策划书,项目可行性研究报告,按照项目策划书进行项目规划，出具项目规划设计图、初步设计方案,评审并审批,审批,评审并审批,审批,办证、征地、报政府部门审批等工作,扩展设计方案、出具技术方案、施工方案,组织方案评审,审批,审批,N,Y,N,Y,N,N,Y,N,Y,Y,N,形成正式设计方案,Y,建筑工程招标流程,投标单位,集团总裁,产业总监/事业部总经理,开始,工程部,联合前期部、总工程师，编制招标文件,编制招标文件,招标文
9、件,审批,应标,商务谈判、起草工程合同,审批,审批,N,Y,审批,Y,Y,N,组织评标，确定建筑单位,审批,组织开标,N,Y,N,N,依据设计方案，组织招标,审批,工程部与中标单位执行工程合同,Y,监理招标流程,组织评标小组，发出招标文件，进行招标,监理单位,形成招标文件,Y,购买招标文件、应标、提供投标书,商务谈判、起草监理合同,审批,Y,审批,审批,N,Y,审批,集团总裁,产业总监/事业部总经理,Y,开始招标准备工作,开始,N,N,N,Y,N,工程部,签订监理合同并执行,审批,组织评标，确定监理单位,审批,组织开标,材料采购流程,材料采购部,产业总监,开始,事业部总经理,工程部,根据采购要
10、求，编制项目总体的采购计划,提出采购要求、采购数量和质量要求,对供应商进行考察，并确定主要供应商,组织谈判、确定意向，形成采购方案,评审并审批,评审并审批,执行采购方案,开始,与供应商谈判，确定价格、数量,采购方案,草签采购合同,审批,审批,执行合同，组织采购,材料验收,营销管理流程,组织拟定项目营销策划方案,根据工程进度配合营销,广告公司及 媒体配合,Y,审批,执行销售推广计划,广告宣传 参加房展会 公关活动 人员推销 售楼处建设,提供销售数据和图纸,N,项目资料,计划阶段,推广阶段,项目营销方案,进行 CI管理,审批,Y,N,集团总裁,产业总监/事业部总经理,营销部,开始,外部单位,办公室
11、/工程部,物流事业部的业务流程,入库流程 出库流程 内部车队调度流程,入库流程,采购员,财务部,吊装组,开始,计量组,作价出库单,开具入库单,接到入库单，并向吊装组,按照出库单，进行货物吊装,实际货物重量计量,更新财务台账,更新仓储实物台账,出库流程,业务员,财务部,吊装组,开始,客户,计量组,作价出库单,开具出库单,接到出库单，并向吊装组,按照出库单，进行货物吊装,实际货物重量计量,更新财务台账,更新仓储实物台账,客户交纳资金，进行财务结算,内部车辆调度流程,钢铁事业部/客户,车辆调度,司机,开始,提出运输需求,价格谈判，车辆调度，开出派车单,财务接到派车单，结算运输费用,接到派车单，进行运
12、输,财务部,IT事业部的业务流程,市场调研流程 研发流程,项目前期调研流程,执行总裁,IT部总经理,IT营销部,开始,总裁,提出项目方案,审批,审批,审批,Y,N,N,N,Y,Y,资金处理,项目市场信息,财务部,项目执行,研发项目立项流程,开始,提出研发立项申请,研发工作开展,计划/财务审核通过,Y,N,计划/财务审批通过,N,Y,执行研发计划，开展研发工作,结束,执行总裁,IT部总经理,IT研发部,总裁,财务部,审批,形成详细研发计划,审批,战略管理流程,战略规划的制定与实施流程 年度经营计划制定与实施流程 绩效目标设定流程,时间,企业发展部,回顾现有 战略和项目 经营情况,形成业务发展战略
13、备选方案，提出战略计划建议,开始,评估备选方案确立战略计划,明确战略目标、市场定位和业务方案,组织绩效 目标设定,组织机构设 计与调整,与业务部门 沟通战略,调研相关 业务市场,分析竞 争对手,评估新技 术和创新,监控法律 法规变化,总裁办公会,战略规划的制定与实施流程,每年12月准备战略质询会,年度经营计划制定与实施,企业发展部,总裁办公会,开始,各业务部门,各职能部门,启动计划工作,上年度经营情 况分析,上年度工作情 况分析,财务部,上年度预算 执行情况分析,集团总体运营 情况总结,分析下年度面 临的市场环境,设立集团 总体初步目标,审核通过,将总体目标分解 为各部门目标,各部门经营 计划
14、草案,各部门工作 计划草案,A,汇总形成集团 总体经营计划草案,Y,N,编制预算草案,编制预算草案,B,C,B,C,编制预算草案,时间,每年11月开始，12月底完成,年度经营计划制定与实施(续）,企业发展部,总裁办公会,各业务部门,各职能部门,各业务部门经营计划草案,集团目标分解的修正,召开质询会 审核计划、预算,A,N,职能部门工 作计划草案,集团总体经 营计划草案,对各部门及总体计划、预算进行质询,修改各部门 计划、预算,修改部门工 作计划、预算,修改总体 经营计划,目标、计划、预算生效,执行,执行,Y,财务部,根据计划的修改,修改组织预算,绩效目标设定,企业发展部,各业务部门和职能部门,
15、总裁办公会,开始,根据集团战略目标、经营计划、主要流程、岗位职责和绩效指标的计算分析结果对目前绩效考核体系进行分析,体系调整,明确具体责任人并组织绩效管理体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,确定考核指标、权重、目标值、挑战值、评分标准,提出本集团、本部门关键绩效指标及权重的修改意见,N,Y,A,绩效目标设定（续）,企业发展部,被考核部门,组织编制绩效考核指标体系和部门考核表,提交总裁办公会,总裁办公会,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,接受绩效考核指标体系规定/部门考核表,人力资源部,跟踪绩效考核指标体系的执行和结果并及时获取反馈意见,A,审批,N,改进绩效考核指标体系,汇总、
16、审核制定考核管理办法,编制员工考核指标,Y,部门绩效管理,人员绩效管理,人力资源管理流程,人力资源规划流程 年度人力资源需求计划流程 招聘计划制定流程 外部招聘流程 内部竞聘流程 培训计划及执行流程 职业生涯规划流程 薪酬管理流程 员工绩效管理流程,人力资源规划,时间,人力资源部,各部门负责人,总裁办公会,每2-3年,开始,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整总部人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核,A,N,Y,人力资源规划（续）,时间,人力资源部,各部门负责人,总裁办公会,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,
