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1、东浩集团管控及治理模式报告,2003年5月, 2003 BearingPoint, Inc.,集团管控模式介绍 集团管控模式案例 东浩集团管控模式建议 集团治理结构 参考管理流程,目录, 2003 BearingPoint, Inc.,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y, 2003 BearingPoint, Inc.,集团
2、总部可通过六个基本的职能来创造价值, 2003 BearingPoint, Inc.,描述,例子,I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务 内部创造新的业务 通过投机创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影
3、响力 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径, 2003 BearingPoint, Inc.,对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”,业务单元评估, 公司中心角色定义 ,人员管理,改进项目,跨业务的协作性,功能指导,共享服务,财务控制,战略设计,战略控制,运营者,干预控制的决定因素,相互作用/ 整合的程度,决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态,业务组合 组织架构 协同绩效规模, 2003 BearingPoint, Inc.,把
4、低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务 制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展 主要是检查业务进展并建议进一步的行动 承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应 倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，做关键的决定,财务控股 战略设计 战略控制 运营者,描述 (例子),角色, 总部角色模型 ,主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用, 2003 BearingPoint, Inc.,四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同, 2003 BearingPoint, Inc.,集团管控
5、模式介绍 集团管控模式案例 东浩集团管控模式建议 集团治理结构 参考管理流程,目录, 2003 BearingPoint, Inc.,财务控制型案例Thermo Electron公司, 2003 BearingPoint, Inc.,财务控制型案例Thermo Electron的组织架构,Thermo Electron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo Trek,Thermo Ttrraech,Thermo Fibertek,Thermo Ecotek,Thermo Spectra,Metrika,Thermo Quest,Thermo Optek,Thermo 电力
6、,Thermo Bio,Thermo Eurotech,Thermo Cardio,Thermo Voltek,Thermedics Detection,Thermo Sentron,Trex Medical,Thermo Lase,Thermo Remediation,Thermo Fibergen,Thermo Lyte, 2003 BearingPoint, Inc.,财务控制型案例Thermo Electron集团总部的关键角色及示例, 2003 BearingPoint, Inc.,战略设计型案例HP公司, 2003 BearingPoint, Inc.,战略设计型案例HP的组织架构
7、,董事长 总裁 首席执行官,总部职能部门,金融 咨询 内部审计 地区运营 会计 公司发展 信息技术,人力资源 财务 税务 房地产 HP实验室,商务计算,喷墨打印机产品,激光打印机产品,个人系统,商业系统,互联网企业网络服务,企业库存解决方案,高能系统,网络及应用系统,通讯行业,内部软件,企业会计,系统与技术,Verifone,喷墨打印机技术,家用解决方案,办公室解决方案,CPG运营,全球消费者销售与营销,个人激光打印机,商用激光打印机,打印文件解决方案服务,应用和扫描仪,商业渠道,信息存储,商用PC组织,家用产品,工作站系统,商业渠道, 2003 BearingPoint, Inc.,战略设计
8、型案例HP集团总部的关键角色及示例, 2003 BearingPoint, Inc.,战略控制型案例GE公司, 2003 BearingPoint, Inc.,战略控制型案例GE公司的组织架构,董事长 副董事长 行政副总裁,业务单元,业务单元,业务单元, ,250个业务单元,飞机发动机,家用电器,金融服务,工业控制,照明,医疗系统,全球广播公司,塑料,电力分配,资讯服务,动力系统,运输系统,总部职能部门,全球领导开发,总部经理资源 经理培训 经理薪金 发展计划,咨询 对外关系 业务发展 金融 审计 人力资源,总部研发 航空交通 CIT经营 房地产 总部公共服务 投资公司, 2003 Beari
9、ngPoint, Inc.,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例, 2003 BearingPoint, Inc.,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例（续）, 2003 BearingPoint, Inc.,运营管理型案例联合利华公司, 2003 BearingPoint, Inc.,运营管理型案例联合利华的组织结构,董事长,食品 家庭与个人保健,产品主管,财务 人力资源 战略与技术,职能主管,工业业务集团 Diversey Lever,成熟市场业务集团 食品和饮料（欧洲） 家庭个人护理（欧洲） 食品（北美） 家庭个人护理（北美）,新兴市场业务集团 非洲 中非及北中东 东
10、南亚和澳大利亚 中欧与东欧 拉美,运营公司,运营公司,各国公司, 2003 BearingPoint, Inc.,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例, 2003 BearingPoint, Inc.,国内公司案例复星集团, 2003 BearingPoint, Inc.,国内公司案例复星集团的组织架构,上市公司, 2003 BearingPoint, Inc.,国内公司案例复星集团总部的关键角色及示例, 2003 BearingPoint, Inc.,国内公司案例复星集团总部的关键角色及示例（续）, 2003 BearingPoint, Inc.,国内公司案例德隆集团, 2003
11、BearingPoint, Inc.,国内公司案例德隆集团的组织架构, 2003 BearingPoint, Inc.,国内公司案例德隆集团总部的关键角色及示例, 2003 BearingPoint, Inc.,国内公司案例德隆集团总部的关键角色及示例（续）, 2003 BearingPoint, Inc.,国内外公司案例对东浩集团的启示, 2003 BearingPoint, Inc.,集团管控模式介绍 集团管控模式案例 东浩集团管控模式建议 集团治理结构 参考管理流程,目录, 2003 BearingPoint, Inc.,重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准,重要性,盈利能力和产业成熟
12、度,标准,说明,与集团发展战略的一致性,根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位,资产和利润贡献,各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度,市场地位,各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置,净资产收益率,净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性,发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等,根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价,协同效应,该业务能为集团其他业务开展带来帮
13、助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应, 2003 BearingPoint, Inc.,首先从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位和协同效应四个方面，对各业务板块对集团的重要性进行定性评价, 2003 BearingPoint, Inc.,并将结果转化为定量分数,说明： I. 协同效应是根据对各个板块的企业地域范围、业务市场范围是否一致、竞争情况是否相似、是否存在共同的客户、以及各个业务单位的产品或服务是否交迭或互补等情况的分析，提供一个综合的指标来衡量的。 II. 以五分制为标准，各指标分别可量化为： “完全一致”5分；“基本一致”4分；“比较一致”2分，“不太一致”1分
14、。 “高”5分；“中”3分；“低”2分；“很低”1分。 “规模大”5分；“规模较大”4分；“规模适中”3分；“规模小且分散”1分。 III. 对最后综合评价得出的数值进行处理： “4.5分以上”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*；“3.5-4.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“2.5-3.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5-2.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5分以下”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*。, 2003 BearingPoint, Inc.,用同样的方式，对业务板块的盈利能力和产业成熟度打分,说明：I. 对广告业务板块净资产收益率的评价作
15、了调整。同时由于该板块的业务构成与同行业上市公司差异较大，故依据实际经营状况进行评估。 II. 由于没有足够的时间对所涉及各行业的平均净资产收益率进行深入的分析和计算，此处选择的数据为二手数据，其来源不尽相同，但具备应有的合理性和参考价值。 III. 某些实际经营数据及行业数据暂时缺失，相应的评估由实际经营状况判断得出。 IV. 对最后综合评价得出的数值进行处理： “4.5分以上”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*；“3.5-4.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“2.5-3.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5-2.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是*；“1.5分以
16、下”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*。, 2003 BearingPoint, Inc.,集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类,A,B,C,D, 2003 BearingPoint, Inc.,不同类型的下属公司具有不同的特点, 2003 BearingPoint, Inc.,A,B,C,D,这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度,管理参与度,控制力度,强,弱,多,少,战略设计型,战略控制型,运营管理型,财务控制型, 2003 BearingPoint, Inc.,进而可以从管控模式上将这些公司分为四类, 2003 BearingPoint, Inc.,根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中负
