运营能力规划教材

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1、运营管理,-1-,第04章 运营能力规划,4.1 运营能力的定义及度量 4.2 决策论在运营能力规划中的应用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应,运营管理,-2-,设计能力：理论上达到的最大能力。即最终设计方案确定的能力。 有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。即交工验收后查定的能力。 实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。即实际产出。,4.1 运营能力的定义及度量,运营管理,-3-,有效能力,实际能力,实际能力,有效能力,实际能力,有效能力,通过运营管理提高实际产能,

2、设计能力,设计能力,设计能力,起 点,第一步,第二步,利用率提高，效率有三种情况,利用率和效率均得到提高,运营管理,-4-,位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2）利用率和效率。 市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店招聘了若干名技术水

3、平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出；（2）利用率。,算例,运营管理,-5-,之前： （1）设计能力=(725)400=28000个 （2）利用率=20000/28000=71.4%、效率=20000/25000=80.0% 之后： （1）实际产出=2650086%=22790（个） （2）利用率=22790/28000=81.4%,解答,运营管理,-6-,第04章 运营能力规划,4.1 运营能力的定义及度量 4.2

4、 决策论在运营能力规划中的应用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应,运营管理,-7-,决策要素 决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等 自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等 决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建设大型、中型或小型设施等。 收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益,4.2 决策论在运营能力规划中的应用,运营管理,-8-,决策环境 确定型：知道哪种情况一定发生 风险型：不知道哪种情况一定发生，但知道每种情况发生的概率 不确定型：只

5、知道将要发生几种情况，既不知道哪种情况一定发生，也不知道每种情况发生的概率,运营管理,-9-,决策过程 识别问题，确定目标 确定自然状态 提出若干决策方案 估算收益值 依据一定的决策准则评价并选择决策方案,运营管理,-10-,算例,运营管理,-11-,确定型环境下的决策,收益表,运营管理,-12-,确定型环境下的决策,收益表,运营管理,-13-,确定型环境下的决策,收益表,运营管理,-14-,风险型环境下的决策,收益表,运营管理,-15-,风险型环境下的决策,收益表,运营管理,-16-,不确定型环境下的决策,运营管理,-17-,不确定型环境下的几种决策准则 乐观准则（Optimistic Cr

6、iterion）。即大中取大准则，也称沃尔德准则（Wald Criterion） 悲观准则（Conservative Criterion）。即小中取大准则，也称赫维斯准则（Hervis Criterion） 折衷主义准则。即准则，也称霍尔威兹准则（Hurwicz Criterion） 等概率准则。即平均主义准则，也称拉普拉斯准则（Laplace Criterion） 后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。,运营管理,-18-,完全信息价值（Expected Value with Perfec

7、t Information，EVPI）,取大,10.5,EVPI=EVC-EV,运营管理,-19-,完全信息价值（Expected Value with Perfect Information，EVPI）,12,16,取大,10.5,EVPI=EVC-EV,10,Expected Value under Certainty,运营管理,-20-,第04章 运营能力规划,4.1 运营能力的定义及度量 4.2 决策论在运营能力规划中的应用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应,运营管理,-21-,4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析,盈

8、亏平衡分析概述,运营管理,-22-,某公司欲新建一条生产线，以满足市场对该公司某种产品新增的需求。运营能力规划方案有A、B、C三个。 测算结果表明：三个方案所对应的年固定成本分别是40000万元、50000万元和70000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成本为3000元/吨，单位价格为4000元/吨。 三种方案的最大产能分别是30万吨、65万吨和90万吨。 根据销售部的调查结果，在可预见的几年内，本公司这种产品每年的市场份额不会超过68万吨。 试根据上述信息进行运营能力决策，即从三个方案中选出一种合理的方案。,算例,运营管理,-23-,（1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三个运营能

9、力方案下的盈亏平衡点，分别为：40万吨、50万吨和70万吨。 （2）方案评价。当选择方案A时，即使按100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当选择方案B时，只要生产负荷超过77%，就可盈利；当选择方案C时，虽然只要生产负荷超过78%就可盈利，并且有更多的盈得空间，但根据外部需求，只能开到65万吨的水平，小于70万吨。 （3）方案选择。该公司应选择方案B。,解答,运营管理,-24-,盈亏平衡分析进一步思考的问题 考虑贴现（动态）又如何决策？ 如果市场份额足够大，在决策时又要考虑哪些因素？,运营管理,-25-,第04章 运营能力规划,4.1 运营能力的定义及度量 4.2 决策论在运营能力规划中的应

10、用 4.3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.5 学习效应,运营管理,-26-,4.4 排队论在服务运营能力规划中的应用,如何科学地规划与管理银行的服务能力？ 窗口数量太多，银行开销太大 窗口数量太少，顾客报怨太多,怎么办？,运营管理,-27-,服务系统描述,有限 无限,FCFS LCFS .,通道数量 时间分布,运营管理,-28-,需要哪些数据反映服务系统基本特征的数据 顾客到达率（） 服务人员服务率（）,运营管理,-29-,排队系统的基本特征 服务系统利用率（） 排队长（Lq）和队长（Ls） 等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）,运营管理,-30-

11、,排队系统的基本特征 服务系统利用率（） 排队长（Lq）和队长（Ls） 等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）,运营管理,-31-,排队系统的基本特征 服务系统利用率（） 排队长（Lq）和队长（Ls） 等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）,运营管理,-32-,排队系统的基本特征 服务系统利用率（） 排队长（Lq）和队长（Ls） 等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）,运营管理,-33-,需要哪些数据反映服务系统经济性的数据 与服务能力有关的成本 服务人员的工资 服务设施（如收款台、售票窗口、交通工具等）的折旧费 维修费 与等待服务有关的成本 现场服务人员的工资 与预设等待空间（如银行的大厅、机场的候机室

12、等）有关的费用 因排队对其它业务所造成的干扰 商誉的降低 因顾客流失所导致间接损失,运营管理,-34-,最理想服务水平,f(M*)=minf(M)=mincMM+cWL(M),运营管理,-35-,一家面向社区服务的储蓄所，根据近几年的数据积累，知道平均每小时到达的顾客数为54人。又根据目前服务人员的业务能力，每处理一项标准业务（可视为接待一个顾客）需要1分钟。 综合考虑租金、目前的工资水平及常用设备的折旧等因素，每增加一个窗口，每小时将带来10元的开销。另外，通过顾客满意度调查，加上间接损失，每一名顾客在储蓄所等待一个小时，将为银行造成15元的损失。 试根据这些信息，进行服务能力规划。,算例,

13、运营管理,-36-,答案及结果解释,答案：？ 结果解释：？,运营管理,-37-,实际问题要复杂得多！ 请阅读案例材料 请讨论案例问题,运营管理,-38-,案例文本,这家银行为什么种瓜没有得瓜? “本营业所已搬到马路对面ZX路号，给您带来了不便，敬请谅解，”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人堵心的马路了。” 一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境

14、真是太好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。,运营管理,-39-,这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续） 时间到了2005年2月6日。今天是星期日，春节前的最后一个星期天。你知道的，2月8日就是大年三十了！与其他储蓄所一样， ELZH储蓄所里面挤满了人，不断有顾客进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便取些理财方面的宣传材料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音听起来也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面还算在控制之中。 “我就现在办！”一位又高又瘦的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫喊着。随着这声叫喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普通卡，请您换取人民币业务号排队”，胸前挂着

15、“营业经理”标示牌的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是人民币业务197号，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一刚进来就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经理坚决地说，“现在叫的是金卡号，现在请您等候，您不能影响银行的工作。”经理的这句话显然激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语：“ ，我就现在办！并且就在这个窗口办！谁来也没用。”,运营管理,-40-,这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续） 随着事态的发展，顾客们由窃窃私语变成了对这位顾客的声援，大家你一句，他一句，七嘴八舌：“你们就是不对，办理同样的业务，有钱人就可以与别人不同吗？”“你们这是在为

16、谁服务？”“如果这样下去，我们就不会再来了。” 更出乎大家意料的是，一位储蓄所工作人员扔出一句骂人的话，然后，重重地摔上门，溜进后台。“她在骂人，把她揪出来！”“她的号码是多少，向总行反映。”“这丫头我是认定她了，除非她不露面。”一时间，场面极度混乱，令人目不忍睹 讨论问题 1、这家银行如何解决出现的具体问题：能否立即为他办理手续？ 2、这家银行服务质量有问题吗？ 3、这家银行的排队系统设计有问题吗？,运营管理,-41-,案例摘要,1,2,3, ,6,银行窗口,运营管理,-42-,案例摘要（续）,1,2,3, ,6,银行窗口,运营管理,-43-,案例摘要（续） 种瓜 散客户等的时间少了 VIP客户等的时间也少了 没有得瓜 散客户不满意 VIP客户也不满意,运营管理,-44-,案例讨论 第1个问题：请谈谈你的看法 第2个问题：显而易见 第3个问题：我们的疑问，引向深入,运营管理,-45-,可能的解决方案,6,1,2,3, ,6,银行窗口,运营管理,