《跨国公司的文化整合培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨国公司的文化整合培训课件（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章 跨国公司的文化整合,第一节 跨国公司的组织结构与组织控制 第二节 跨国公司的文化环境 第三节 跨国公司中的文化管理,跨国公司及其特点,跨国公司是指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体。该企业在一个决策体系下运营, 通过一个或多个决策中心，使企业内部协调一致的政策和共同战略得以实现。 企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 其中的一个或多个实体对其他实体的活动施行有效的影响,特别是分享知识、资源和责任。 跨国公司的特点是： 1） 国际化 2） 多元化 3） 内部化,第一节 跨国公司的组织结构与组织控制,一、跨国公司的组织结构 二、跨国公司的组织控制模式 二、
2、跨国公司组织控制模式的比较,一、跨国公司的组织结构,企业的国际化阶段和组织结构 文化与跨国企业的组织结构,1. 企业的国际化阶段和组织结构,企业组织结构：“是组织内各个构成部分或各部分之间所确立的关系形式。”-弗里蒙特 卡斯特组织与管理 组织的框架结构：是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 一般来说，组织结构图既包括纵向报告关系，也包括横向的责任关系。,组织结构的特性,（1）复杂性： 指组织中包含子部门的程度，即组织分化的程度。 组织分工越细致，纵向等级程度就越多； 组织地域分布越广，协调人员及活动就越困难。 复杂性的表现：水
3、平方向的差异、垂直或层级间的差异、空间分散性,（2）正规化 指组织用规则、政策和程序来约束其员工行为的程度。 形式：规章制度、员工手册 规章越多，组织越正规化。,组织结构的特性,（3）集中性 指组织成员决策制定权的分布，又称集权化。 集权化强：统一指挥能力更强，自上而下，决策时间长。 分权化强：决策分散，但解决问题快。 组织结构的典型类型：职能式和事业部制,组织结构的特性,典型的职能式组织结构 A Typical Functional Structure,典型的事业部制组织结构 A Typical Product Divisional Structure,企业的国际化阶段,国内发展阶段 多国发
4、展阶段 跨国发展阶段 全球发展阶段,表3-1： “二战”以来美国跨国工资的进化过程,企业组织其国际活动的典型方式：,国内结构加上出口部门或者国外附属机构； 全球地区性结构； 全球性产品结构； 矩阵式结构等,国际部门组织结构 International division structure,全球范围产品结构 A Worldwide Product Divisional Structure,全球范围地区结构 A Worldwide area structure,Area 1rea,Area 2rea,Area 3rea,全球地区性结构,全球矩阵式结构 A Global Matrix Structu
5、re,矩阵式地区性结构,VP欧洲,VP亚洲,VP北美,研发,生产,财务,2. 文化与跨国企业的组织结构,文化是使决策复杂化的重要因素，主要体现在分权多少，怎样组织工作流程及责任和权力的各种关系方面. 如：分化一体化；本土化全球化 跨国公司组织结构的特性与文化维度差异 如：权力距离及集权分权；工作的专业化；正规化与不确定性规避等,跨国企业组织结构设计,含义：将组织内的责任和任务、权力和利益等进行有效组织和协调活动。 重要性： - 提高生产力水平 - 实现跨国企业间的资源整合、优势互补 - 为企业战略提供强有力的组织保证,跨国企业组织结构设计的三个核心内容,部门如何确立部门和岗位的设置 职权如何划
6、分部门和岗位的职责、权力界定 管理层次如何划分部门和岗位角色之间关系的界定,文化维度与跨国企业组织结构设计,表32：在设计组织结构时管理者要回答的六个关键问题,1）工作专业化与事业生活导向维度,工作专业化：任务细分到什么程度？与绩效的关系？,生产率,工作专业化,专业化经济性因素影响,人的非经济性因素影响,低,高,高,表32 瑞典和美国汽车企业生产专业化程度的差异,2） 集权和分权 VS. 权力距离和个体主义,3）正规化和不确定性规避,跨国企业组织结构的变化和发展,扁平化 网络化 柔性化 非正式化 图6： 国际化组织中的集权与分权,文化维度影响下的组织扁平化,跨国公司组织结构网络化,国际化组织中
7、的集权与分权,案例课堂讨论： 著名跨国企业组织结构变革案例,1. 德国文化与西门子的“专业化”事业部体制 2. 联合利华公司的网络化组织结构 3. 英国钢铁公司：从职能组织到多分部化,二、跨国公司的组织控制模式,（1）母国中心组织控制模式 （2）多元中心组织控制模式 （3）全球中心组织控制模式,三、跨国公司组织控制模式比较,美国跨国公司的规范化控制模式 案例31：宝洁公司的组织控制 日本跨国公司的集权控制模式 案例32：松下公司的组织控制 欧洲跨国公司的同化控制模式 案例33：联合利华的组织控制,影响跨国公司控制模式选择的因素,（1）民族文化 （2）海外子公司的成长阶段 （3）总公司和海外子公
8、司的管理能力 （4）产品特性与市场因素 （5）东道国政府的影响力 （6）信息通讯技术的应用,课堂案例讨论1: - 实践中的跨文化管理：ABB公司的组织结构,矩阵式组织结构的优点与可能存在的问题有哪些？ 试从跨文化视角分析ABB开始跨国扩展时采用矩阵式结构的原因。 阐述森特曼变革时的ABB面临的外部环境变化和变革后的组织结构优势。,课后作业：案例分析 - 花旗银行的组织结构发展,花旗集团的组织结构经历了哪些发展阶段？ 谈谈花旗集团组织结构变化与其增长方式转变之间的关系。 从跨文化视角分析花旗集团现有组织结构存在哪些不足之处。 请查找花旗集团最新的组织结构，并尝试分析花旗集团在不同国家采取的组织类
9、型是如何受到所在国文化影响的,3.2 跨国公司的文化环境,一、文化差异给外派人员造成的文化冲击 二、文化差异给跨国经营带来的挑战 三、跨国公司处理文化差异的战略方法,一、文化差异给外派人员造成的文化冲击,“文化冲击”是指突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑 。 一般要经历4个阶段： 蜜月期，几天到几周。 文化冲击期，几周到几个月。 适应期，即外来者逐渐学会在新的条件下作出正确反应的时期。 稳定期,完全或接近完全地掌握了在两种不同文化中进行有效工作和生活的能力。,文化冲击与适应曲线,二、文化差异给跨国经营带来的挑战,
10、文化冲突产生的原因: 种族优越感（民族中心主义与地区中心主义） 不恰当地运用管理习惯 不同的感性认识 沟通误会 文化态度等 “但凡大的跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异中基本甚至微妙的理解所招致的结果。” 戴维 利克斯,三、跨国公司处理文化差异的战略方法,表31 处理文化差异的战略方法（P101） （1）忽略文化差异 （2）最小化处理文化差异 （3）利用文化差异形成的竞争优势 表32 文化多样性的优势 （P102） 市场、资源、成本、决策、创造性及灵活性,课堂讨论： 案例 34 丰田美国公司的文化学习（P103-106）,讨论： 丰田美国公司发现日美间的文化差异主要表现在哪些方面
11、？ 丰国公司是如何成功处理文化差异的主要方法是什么？,3.3 跨国公司中的文化管理,跨国公司的企业文化 企业的跨文化管理方法 企业跨国并购中的文化整合,一、跨国公司的企业文化形成,图32 跨国公司企业文化的框架（P107）,案例35 上海通用汽车公司的企业文化,互相学习，调整融合； 一：目标一致，步调一致； 二：双方彼此合作共羸； 三：约法三章，双方领导不在下属面前公开对立，不得在关门争执后不说话，不得在困难面前上次矛盾； 四：“4S”理论Study, SGM first, Standardization, Spring.,跨国公司的企业文化的特点,（1）价值观和信念的多元性 （2）行为方式上
12、的冲突性 （3）经营环境的复杂性 （4）文化认同和融合的过程性 文化接触局部了解文化选择文化冲突文化沟通进一步选择文化认同形成企业文化进一步沟通完善企业文化,二、企业的跨文化管理方法,1文化适应方法 2文化相容方法 3文化变迁方法 4文化规避方法,1文化适应方法,所谓文化适应，是指企业通过对目标市场文化环境的了解和把握，在制定战略和决策时，充分考虑目标市场的文化特质； 在进行管理活动时，绝对尊重和适应当地的风俗习惯、文化传统和宗教信仰等，避免与其文化产生冲突； 顺应目标市场上顾客的需求，将产品、服务、管理手段、管理人员等最大限度本地化，即入乡随俗。,2文化相容方法,（1）平行相容：即“文化互补
13、”，即不以母国或东道国中任何一方的文化为主流文化，而是在子公司的运营中将两国文化相互补充。 优点：母国文化与东道国文化之间不会相互排斥，反而互为补充，改变单一文化造成的单调性。 （2）和平相容：刻意忽视或模糊母国与东道国之间的巨大的文化差异，隐去两文化中最易导致冲突的主体文化，保留较平淡和无足轻重的部分。,3文化变迁方法,使东道国的文化顺应需要产生发展和变迁，使自身文化在新环境中成为主导文化，在新市场拓展中清除文化障碍。 前提：母国文化具有强大优势且有较强的经济实力 ，并能把握住东道国文化变迁的时机。,4文化规避方法,在双方文化的重大冲突之处进行规避，或借助第三方的文化作为沟通的桥梁，避免在“
14、敏感地带”造成严重冲突。 适用：母国文化气氛非常浓烈，占主体地位且不可撼动，但同时无法忽视东道国的文化，而东道国也无法在短期内接受母国文化。,课堂讨论： 案例36 迪斯尼乐园的跨文化管理 (P112-116),迪斯尼公司在日本的成功所采取的文化管理方法是什么？ 在法国，迪斯尼公司在跨文化管理方面的主要失误是什么？ 迪斯尼公司在香港主要采用什么文化管理方法进行跨国管理的？,跨国并购中的文化差异,案例 37 TCL 的海外并购 案例 38 6亿欧元“学费”的并购,四、企业跨国并购中的文化整合,（1）同化模式 （2）融合模式 （3）隔离模式 （4）引进模式,（1）同化模式,被收购企业将放弃它自己的文
15、化,而由并购企业的文化所取代。 当一个企业感到自身文化和实践不仅无效且已成为业绩改善的障碍时，该企业愿意采用更优秀的外部文化。 只要同化不是强制性的，同化产生的冲突较少，同化过程相对容易。,（2）融合模式,通过客观公正的评估,剔除两种文化中的不合理部分,整合两者的精华,并在此基础上培育出一种全新的企业文化。 优点：新的企业文化站在两种文化的肩膀上,具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优点。同时，不会使双方员工产生“文化殖民”或文化掠夺的不公平感,容易被理解和认同,减小整合过程中可能遇到的阻力。,（3）隔离模式,隔离模式是指跨国并购完成后，双方的原有企业文化保持独立，基本不做改变。 在新企业中同
16、时保留两种优势文化，实行“一企两制”，即允许各自保持特色、个性及独立性,并鼓励在承认彼此差异和合理性的基础上,进行最广泛的交流与合作,互补有无。,（4）引进模式,引进模式是指并购方在保持原有企业文化的同时接纳被并购方文化中的合理部分。 对被并购企业的优秀的企业文化资源予以充分的肯定和重视。 将目标企业文化中的精华部分为我所用，使之成为新企业文化中一个不可或缺的组成部份。,案例1海尔并购三洋白色家电业务,一、并购双方企业介绍 （1）并购方海尔集团概况 海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。目前在全球建立了 21 个工业园，24 个制造工厂，10 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 7 万人。海尔目前已经是全球最大的冰箱生产商和第二大洗衣机生产商。 （2）被并购方三洋电机概况 日本三洋电机集团是一家有 60 年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机、机械、生物制药等众多领域，现已
