计划值与成本管理教材

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1、计划值与成本管理,计划值与成本管理,成本管理概述 标准成本与计划值 现场成本管理,一、成本管理概述 1、宝钢的成本管理体系 宝钢的成本管理体系是以标准化管理制度为核心，计划值管理为基础，管理创新和技术进步为动力，先进的成本信息管理系统为平台，通过成本对标，挖掘成本潜力，推进成本持续改善，对成本实行全过程控制，提升产品成本竞争力，从而实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标的管理体系。,目标,动力,手段,基础,宝钢成本管理体系框图,2、宝钢成本管理发展阶段,8590,9195,96,年,“消耗综合额”管理,责任成本管理,标准成本管理,细化的成本管理：倾向于将成本细化、分项控制,分项细化

2、、分项控制,分项细化、系统思考分析、释放潜力(总成本),总额/责任 成本控制,粗放的成本管理,粗，很难分析出成本升降原因，不能很好地控制成本,要把成本,分析清楚,细，通过成本项目差异分项,直观地找到成本升降原因,较好地控制了成本,更细化的成本管理： 通过成本互动因素的价值化分析，查找增值环节，系统优化成本,更细，只有更加细化的成本管理，并基于对作业的清晰准确分析，才能系统的角度来考虑成本；只有释放各单位在成本费用结构优化决策过程中的主观能动性，才能系统降本增效。,综合消耗额& 责任成本,标准成本管理,3、宝钢成本管理理念的发展,更细化的成本管理倡导一种系统成本管理的理念。其目的在于通过管理重心

3、下移，鼓励各级成本管理者运用价值化手段，更加精细化、系统化地思考自己的工作，充分利用成本项目间的互动关系，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。,成本管理的系统观,二、标准成本与计划值 （一）标准成本 1、标准成本制度的涵义 标准成本就是在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化的成本基准，是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度(标杆)。 标准成本制度是通过标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。,19

4、931994年,19951997年,1998年,理论学习阶段,实践探索阶段,发展阶段,2、标准成本制度的发展,95年着手建立标准成本制度 96年1月1日实施 制订钢钢铁产品大纲 制订标准成本核算规程 制订标准成本管理制度 进一步细化成本中心 建立标准成本组织体制,决定推行标准成本管理制度 财务部门牵头组织人员培训,96年整体产销管理计算机系统（9672）开发 98年1月系统成功运行,9672溶进了当代最先进的如成本企划、作业成本(成本动因)等成本管理理念,3、标准成本制度的组织体系及管理模式,标准成本管理委员会,标准成本推进小组,公司,各生产厂部,主任：主管副总经理,委员：各厂部长及 职能部门

5、领导,组员：技术人员 分厂厂长 成本管理人员,组长： 各厂部长 副组长：驻厂财务组 组长,财务部,（1）组织体系,在标准成本制度中，成本中心是成本归集的最小单位，是成本的责任部门，成本中心依据其功能或性质分为： 生产性成本中心，如炼铁厂、炼钢厂等 服务性成本中心，如维修、运输、能源等部门 辅助性成本中心，如炼铁原料分厂、炼钢焙烧分厂 生产管理性成本中心，如厂部综合 销管研性成本中心，如管理、销售、科研等部门 虚拟性成本中心,（2）管理对象：成本中心,生产管理性成本中心,服务性成本中心,销管研性成本中心,生产性成本中心,辅助性成本中心,产品生产成本,存货成本,销售收入,销售成本,销管研费用,损益

6、,=,各成本中心费用结转关系如下：,作业区(班组) 成本管理,股份公司,成本中心2,作业区,班组,成本控制点,班组,成本控制点,成本中心1,成本中心 成本管理,标准成本,计划值,作业区(班组)通过相关计划值指标来控制成本,（3）成本管理模式,计划,（,PLAN,）,执行,（,DO,）,检查评价,（,CHECK,）,衡量绩效,的基准,成本计算,成本,分析,成本标准的,建立与维护,实际成本的,归集与记录,绩效衡量,与分析,改进措施,（,ACTION),采取,降本增效,信息反馈,标准成本制度,（4）制度框架,4、成本标准的制订 成本标准的制订是标准成本制度的基本工作，成本标准是依据各生产流程的操作规

7、范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，并将之金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。,（1）成本标准的分类 成本标准是以成本中心或其所生产的产品为载体制订的，分为基本标准和价格标准。 基本标准是在一定条件下为制造单位产品或劳务所允许发生费用的数量。包括： 原料标准：生产单位合格产品合理可消耗的直接原料数量、损耗量 及应回收的原料数量。 生产作业标准：为生产单位产品或提供单位劳务，允许耗用的机器小 时或人工小时。 附加成本标准：为生产单位产品或提供单位劳务所允许发生的除原料 成本之外的费用。,价格标准是为各成本项目制定的标准价格，使费用的基本

8、标准金额化。包括： 外购材料标准价格：外购材料的采购价格和运费 半成品标准价格：按照原料标准与附加成本标准制定的半成品的 标准价格 标准费率：服务性成本中心提供服务的单位内部转移成本,（2）成本标准的制订依据,经营计划 大纲,生产消耗 标准,生产作业 标准,生产技术 标准,生产工艺 标准,成本标准制 定参考依据,标准价格,历史 资料,质量标准,计划值 资料,财务部,生产部门,制造部,宝信公司,订定基本标准 （含预算因子量）,输入作业,标准成本 明细档,标准成本 建立系统,订定成本中心 预算因子代号 及说明,预算因子,成本中心代号 及说明,确定成本归 属及特性,各预算因子下 订定成本标准 (基本

9、标准),附加成本标准 基本标准,生产作业标准 原料标准,附加成本标准 基本标准,生产作业标准 原料标准,成本 主档,工艺路径 标准,生产作业 标准,投料标准,质量标准,标准订定相关 资料收集,（3）成本标准制订流程,（4）标准制订原则与修订周期 标准制定原则： 以追求完成率100为目标，客观、公正、合理、不留余量 考虑生产条件产生的变化和生产工艺及操作技术改善、质量改进、设备改进及技术开发成果的应用所带来的变动 考虑到对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善 考虑科技、管理水平的提高、实施对成本标准的改善 标准修订周期： 年度修订：一般情况下，每年修订一次 期中修订：发生重大变化情况

10、下，期中补充修订,（5）年度成本标准的制订流程,各分厂技术员在分厂主管的领导下根据分厂各年统计实绩制订下一年各项成本标准。 各相关成本控制小组根据公司成本目标的要求和小组统计实绩对分厂制订的标准进行评审、修正、反馈。 厂部领导、财务部及其他职能部门对成本控制小组修正后的标准进行检查、分析性复核、评定、反馈、确认。报公司审批。,成本中心A,成本中心B,成本中心C,A1、主原料成本标准 标准单耗 标准单位回收 A2、附加成本标准 标准单耗标准价格 A3、单位固定成本 AA2A3,假设：S规格、P牌号的X产品经过A、B、C三个成本中心,A,B,C,B1、主原料成本标准 标准单耗 标准单位回收 B2、

11、附加成本标准 标准单耗标准价格 B3、单位固定成本 BB2B3,C1、主原料成本标准 标准单耗 标准单位回收 C2、附加成本标准 标准单耗标准价格 C3、单位固定成本 CC2C3,X产品的标准成本ABCA1*B1*C1主原料标准价格A1*B1*C1回收标准价格 其中A3+B3+C3为固定成本,例：成本标准制订,5、成本绩效衡量 （1）成本差异揭示和分析 生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异 采购部门，主要揭示和分析价格差异 （2）成本分析制度 成本分析分为月度、季度、年度三种，由公司、厂部处、作业区三级进行 不定期的专题成本分析会,（3）成本分析的流程,（4）成本绩效衡量 绩效衡量动态地调整

12、成本目标(所谓弹性预算)，其有别于一般意义上的预算,即在成本中心实际的作业量或服务量下，根据订定的成本标准所允许发生的成本。主要特点如下： A、剔除采购部门或上工序的价格因素对成本的影响 B、剔除了产品结构的影响 C、对成本中心的可控成本（数量、金额）进行绩效衡量 成本绩效考核按层级进行： 公司评价生产厂部的绩效 生产厂部评价分厂的绩效 分厂评价作业区的绩效,成本绩效衡量和评价的程序,例：成本中心绩效衡量,绩效分析： 总体差异率为0.72，在班组目标控制范围（ 1）之内； 主原料差异率0.65，主要是甲班收得率96.5%,比标准97.62%低，乙班比标准低0.13个百分点； 电耗差异较大，主要

13、是因为其以产量为预算因子，不能真实地反映其特征,（二）计划值管理,1、计划值定义：是指在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要管理基础标准数值。 计划值的定义可从以下三个方面理解： A、计划值是企业共同认识的基础上产生的。也就是说计划值是从公司整体管理需要出发，而不是某个单元(作业区)所认定的，故它是企业比较重要的基础数值。,B、计划值是管理基础数值，是各项管理的基准值。 C、计划值是最小的基础标准数值。随着管理深入和数据收集手段的不断进步，计划值不断细分直至揭示出最直接的作业动因，使其成为不受其他因素影响的数值即标准值。因此，计划值从其内涵来说也就是标准值。,2

14、、计划值的特点 A、反映生产单元运行状况及生产能力 B、运用精度分析理念，实行例外管理 C、寻找、收集成本动因 D、通过差异分析，及时揭示生产及成本等管理中的薄弱环节 E、完整性、真实性、唯一性及权威性 F、公司效益通过完成计划值实现 G、实行PDCA循环管理，具有动态管理的功能,C 实绩管理 差异分析,A 采取提高和改善措施,D 生产操作,P 计划值修订,基础数值,指标,P 制订各种标准,3、计划值的作用 A、计划值是公司各种计划生产技术方面共同的、基本的、最权威的基础数值，为编制各种专业计划提供基准，为制定成本标准提供基础数值； B、计划值是公司、二级部（厂、分公司）和有关职能部门的管理基

15、准，为现场提供成本、生产、设备管理、质量控制的基准，为评价现场管理提供量化标准；,C、计划值是技术改进、设备改造和技术开发成果应用等方面的管理基准； D、计划值可以促进企业各项管理水平的提高，不断降低消耗，降低成本，使企业的经济效益得到不断提高。,收得率 类,生产 能力类,能源 消耗类,物资 消耗类,效率类,其它类,计划值项目体系,机组收得率 ,电耗 煤气消耗 ,小时产量 ,轧辊消耗 耐材消耗 ,有效作业率 .,废钢回收率 .,主原料标准,生产作业标准,附加成本标准,附加成本标准 主原料标准,主原料标准,4、计划值项目体系,A、计划值表达方法：函数式、实数式 如：高炉矿铁比函数式表达 热轧轧线收得率实数式表达 B、编制计划值周期要求：按季度或年度制订 对受季节影响较大的计划值按季度制订，否则，按年度制订。 如：发电厂厂用电率、能源随季节变化的项目实行分季度标准,5、计划值表达方法和周期,计划值的修订,按季度修订标准,季度计划值,前期实绩值,未来条件变化,修订、维护,按年度修订标准,实绩差异分析,其它预期,年度计划值,上年同季节实绩,修订、维护,前12个月实绩,6、计划值修订,二、标准成本制度与计划值关系 1、总体评价 A、公司内部控制体系的两个方面 B、各有所长，互相服务,共同点 变动消耗 精度管理 管理体系,成本标杆 消耗指标价值化,指标完整 费用管理 精度范围小