行政企业文化管理教材

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1、1,行政管理,行政管理 The administrative Management,2,企业管理 行政职能工作 行政事务工作 后勤支持工作 企业文化建设,公司对行政要求,3,一.企业行政管特点,基于以上标准，行政管理工作具有 以下六大特点： 一、综合性强 二、政策性强 三、时间性强 四、工作内容繁杂 五、联系广泛 六、被动性和突破性强,4,二行政职能工作,外联职能 内部工作管理 公司工作内控流程 员工行政制度管理 信息(内外)支撑及提供,5,三行政事务工作,资金使用管控 办公室(使用环境) 办公设备 采购 固定资产 文字及文件工作 证件印章管理 会议 活动(内/外) 临时事件,6,四后勤支持,

2、车辆 人员进出 公务访客 消防安全 防灾防盗 职业安全防护,7,影响因素内在因素,工作重视度的高低 技术和训练水平 工作的时间性,8,管理工作其实就是,9,企业文化建设,10,企业文化是什么,强调企业精神，创建公司的企业文化 (老板文化) 塑造企业形象,11,一 企业精神,直接体现了公司的工作理念与管理模式 建立内部纵向、横向沟通机制 组织多种形式参与企业文化建设活动,12,塑造企业形象,内部宣传(企业形象设计期刊培训) 外部宣传(广告投放/网站),13,文化建设原则,以人为本的原则 自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增

3、 值和员工全面发展的有机统一。 讲求实效的原则 进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义， 重在领导的原则 企业文化是企业家 理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、 企业的体制、企业的规则。 突出特色的原则 搞好企业文 化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色,14,文化建设思路,1物质层(思想统一) 制度层(绩效管理) 精神层(,15,薪酬管理,工资制度,16,工资结构,由基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、奖励工资（业绩工资，效益工资）四部分构成。

4、工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相互关系。,17,在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。,含义,工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益,特点,工资制度-薪点工资制,18,职位评价,根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小 基本过程 因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法,19,职位评价流程,工作分析及职位说明书,确定报酬因素,成立评价小组,培训评价小组,建立评价标杆,进行评价/计分,确定工资等级,制订工资管理办法,制订修订规则,明确评分规则,20,确

5、定报酬因素,21,明确评分规则,专家身份 对岗不对人 一人一票制 循环作业流程 标准差限定 再议规则,22,成立评价小组,评价小组组成 高层经理 中层经理（各部门代表） 经验丰富的职工代表 专家 注意问题 利益平衡 有发言权 公平公正,23,培训评价小组,培训内容 伟大意义 流程（其“然”与“所以然”） 注意问题 规则 注意事项 核心：避免小团体利益，做到公平公正,24,评价小组成员间关系,制定计划，协调进度,争论!,组织协调,指导协调,信 息 不 对 称,知识权威,行政权威,业务专家,评价专家3,利益团体1,评价专家1,评价专家2,利益团体2,评价专家4,评价专家5,OK!,25,建立评价标

6、杆,作用 作为一个直观的参照系 选择原则 具有各个层次的代表性 评价小组成员熟悉 尽可能与其他多数职位可比,26,进行评价/计分,依据职位说明书 介绍职位情况 纵横比较 特别在评价多数专家不熟悉的职位时,27,分配公式,工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,工资制度-薪点工资制,28,确定工资等级,薪点数,工资等级,580,520,第9级,人力资源部副经理：556,29,制订工资管理办法,确定工资级别办法 级别与岗位一一

7、对应 各级别内升等办法 年资 技术等级 年度考核结果,30,制订修订规则,修订的条件 市场条件的变化 劳动关系的需要 工作内容的变化 修订规则的内容 新增(调整)岗位薪点的确定 进行修订的程序和时间规定,31,薪点工资制的特点,工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理,32,工资制度提成工资制,企业赢余部分在企业和职工之间按不同比例分成。 多用于饮食服务业、销售人员 三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确

8、定合理的提成比例。,33,职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。 当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。 企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。,工资制度-谈判工资制,34,工资制度-谈判工资制,企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿

9、望而另行录用其他员工。,35,减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。,利,工资制度-谈判工资制,36,容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。,工资制度-谈判工资制,弊,37,薪酬管理的技巧-1,注意提高物质报酬的精神含量 发放奖金的方式 必要的形式 成就感，光荣感，自豪感

10、,38,薪酬管理的技巧-2,适当拉开工资和奖金的档次 适当的“度”：报酬差=贡献差 过度竞争与适度竞争,39,薪酬管理的技巧-3,大目标与小步子相结合 目标分解，及时奖励,40,注意掌握奖励时机和奖励频率,薪酬管理的技巧-4,41,我国薪酬管理改革：宏观方面,由政府控制工资总额等管理办法转变为市场决定工资的办法。 加快法律法规建设。 继续实行“两个低于”。 完善工效挂钩制度。,42,我国薪酬管理改革：微观方面,完善地建立工资晋升考核制度。 调整职工的收入结构，改变“低工资、多补贴、泛福利”的格局。 形成企业内部分配的约束机制。 将市场评价的机制引入企业内部的分配制度，真正形成一种内在的竞争机制

11、。 逐步实现个人收入的货币化、规范化和透明化。,43,薪酬管理,福利,44,福利,HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。,45,福利的重要性,吸引优秀员工。 提高员工的士气。 降低流动率。 激励员工。 凝聚员工。 更好地利用金钱。,46,影响福利的因素,高层管理者的经营理念。 政府的政策法规。 工资的控制。 医疗费的激剧增加。 竞争性。 工会的压力。,47,福利的类型,1公共福利 是指法律规定的一些福利项目。 医疗保险。 失业保险。 养老保险。 伤残保险。

12、,48,福利的类型,2个别福利 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供: 养老金（退休金） 储蓄（互助会） 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险,49,福利的目标,必须符合企业长远目标； 满足员工的需求； 符合企业的报酬政策； 要考虑到员工眼前需要和长远需要； 能激励大部分员工； 企业能担负得起； 符合政府法规政策。,50,福利的成本核算,通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用； 与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较； 作出主要福利项目的预算； 确定每一个员工福利项目的成本； 制定相应的福利项目成本计划； 尽可能在满足福利目标的前提下降低

13、成本。,51,福利沟通方法,用问卷法了解员工对福利的需求； 用录像带介绍有关的福利项目； 找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求； 公布一些福利项目让员工自己挑选； 利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目； 收集员工对各种福利项目的反馈。,52,福利的调查,福利的调查对于福利管理来说十分必要，主要涉及到三种调查： 制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。 员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。 福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？,53

14、,福利的实施,在福利实施中应注意以下几点： 根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。,54,薪酬管理,员工持股计划,55,员工持股计划,员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans, 简称ESOP）是公司提供给员工普通股票的整体奖励计划。,56,员工持股计划的进展,雇员认股方案在美国在本世纪初越来越受欢迎，在本世纪二十年代达到高峰，当时职工所有制成为人称“新资本主义”的完全成熟的运动。但是，由于1929年的股市暴跌，大多数方案被中断，因此，在五六十年代，许多公众公司引入认股方案，主要

15、当作一种雇员福利时，认股方案再次慢慢赢得人们的欢迎。,57,员工持股计划的进展,50年代，律师路易斯凯尔索(Louis Kelso)认为以拥有股票形式拥有的财富过于集中，将最终损害资本主义制度的政治合法性。主张所有雇员不仅要有劳动收入，而且要有资本收入。 1973年众议院财政委员会主席众议员拉塞尔朗(Russell Long)喜欢凯尔索的观点，并促成了立法。 1974年美国国会通过了雇员退休收入保障法，该法对雇员所有制提供了强有力的税赋刺激。,58,员工持股计划的进展,美国50个州中已经有一半颁布了鼓励员工持股的立法。 大约有17000家美国公司实施广泛的员工持股制度。 大约有1500万美国工

16、人持有本公司的股票。 财富500家公司中1/4实施ESOP计划，员工持有本公司至少10%的股份。,59,员工持股计划的进展,日本1919年起有员工持股计划。 日本股票上市公司中90%以上建立了员工持股制度。 欧洲多数国家也都立法鼓励员工持股制度的实施。,60,员工持股计划的魅力,所有具有员工持股计划的公司都宣称，员工喜欢这一计划。 75%的公司说，实行ESOP计划以来，他们的股票一直在上涨。 实行ESOP的公司比对照公司的净资产收益率高2.7%。 60%的公司在宣布实行ESOP计划后两天，股票的价格有1.6%的上涨。,61,标准职工持股计划的主要内容,工作一年以上和年龄在21岁以上的职工均可参加 股票的分配以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩 职工持有的股票由托管机构负责管理 到了规定的时间和条件，职工持有的股票有权出售，公司有责任收购 政府给实行ESOP的公司以税收优惠,62,美国西北航空公司的ESOP,职工3万多人，总资产约50亿美元 原油价格上涨、